作者：admin 发布日期：2007-04-28
| 【来源：国际商报】 | |
| 2007年10月22日，沃尔玛宣布将斥资8.75亿美元全面收购其在日本的子公司―――西友，这一举动大大出乎业界人士的预料 2007年10月22日，沃尔玛宣布将斥资8.75亿美元收购其在日本的子公司―――西友，使其成为全资子公司。这一举动大大出乎业界人士的预料。此前，由于西友长达6年的持续亏损，业界纷纷猜测沃尔玛或将步家乐福之后尘，从日本市场上无功而返。而沃尔玛借此向世界宣布，世界零售业巨头将加速其在日本市场上的经营改革，努力扭转亏损局面。 成立于1963年的西友株式会社目前是日本第5大连锁超市企业，总共拥有393家门店，其中西友超市275家，综合超市及大型综合超市118家。拥有从大型综合超市到小规模超市等各种业态的西友受到了世界零售巨头沃尔玛的青睐。沃尔玛谨慎地认为，收购一家已经较为成熟的公司比直接成立公司并开设新的门店来得稳妥。 2002年3月，在西友当时的最大股东―――住友公司的促成下，沃尔玛实现了收购西友6.1%的股份的计划，并凭此进入了日本市场。2005年12月，沃尔玛所拥有的西友股份总计达到50.94%，使西友成为其子公司。而不久前，沃尔玛则宣布公开收购余下股份，使西友成为其全资子公司。 沃尔玛在长期调研中发现，日本市场是世界上难度最大的市场之一，进入该市场即意味着面临消费者习惯以及市场准入等各方面的障碍。 其他的国际零售企业―――Tesco（特易购）、Metro（麦德龙）、Costco（好市多）等很多也都在日本坚守着阵地。其中一些企业甚至相当成功，比如美国的ToysRus（玩具翻斗城），但确实有家乐福等企业选择了退出。可那又如何，宜家不就卷土重来了吗？对于沃尔玛而言，公司是决不会轻易将这个世界第二大零售市场拱手让出的。正如零售分析师Patricia Edwards所说：“如果沃尔玛认为自己不会扭转在日本的局面，就已经将日本的店铺售出了。” 在10月22日的记者会上，西友的首席执行官埃德・科沃杰斯基表示，沃尔玛承诺今后也将继续致力于在日本的发展。沃尔玛将不会更改西友的店名，也不打算关闭任何一家店铺，沃尔玛对在日本的市场能够获得长期性的发展具有信心。 打拼日本市场的三大困难初来乍到的沃尔玛在日本市场上面临着三大困难：首先，日本经济在上世纪90年代初陷入停滞，零售业成为受到影响最大的部门之一，各零售企业程度不同地出现下滑。在沃尔玛收购西友时，西友本身就深陷经营困境之中。1997财政年度，西友亏损额甚至达到594.65亿日元之巨。 其次，沃尔玛在美国以及其他国家的经营理念到日本市场上面临磨合。沃尔玛从一开始便引入了其在本国及其他国家较为成功的“EDLP（天天低价）”理念，同时推出了一些低价格的自有品牌商品。然而，即使是在经济萧条、消费支持减少的时期，低价路线也远未能达到沃尔玛决策者的预期效果。“天天低价”并未能在习惯于高品质加“限时低价”的日本顾客中受到青睐。其所导致的恶果是，2002年亏损额甚至比1997年的数字还要大，达到了908.45亿日元。 第三，日本零售业自身的发展相当成熟，在超市领域，沃尔玛面临着永旺、大荣、伊藤洋华堂等大型本土零售企业的竞争。而且，面对日本消费者，沃尔玛的品牌效应难以实现。对于现代零售业已经相当成熟的日本市场来说，沃尔玛的名气在这里远不如在其他一些国家中具有号召力。有一点足以证明：沃尔玛甚至未敢采用自己的门店名称，而是保留了“西友”这一已经为消费者所接受的品牌。即使对于新建的、典型的沃尔玛式大型综合超市也是如此。 为适应市场调整经营招术2003年，沃尔玛调整了经营战略，形成了新的部门组成结构，各部门的主管直接向总经理汇报工作。沃尔玛期望通过此举提高决策制定速度，并由各个部门承担各自的完全责任。此外，沃尔玛还从美国总部直接派遣了执行人员。 在商品的选择及管理方面，沃尔玛则为适应日本市场下了很大的功夫。针对日本消费者对品牌与质量的重视，西友的门店内开始提供包括服饰在内的高端商品。针对日本消费者注重食物的品质以及新鲜程度的特点，西友的门店内专门设置了从当地种植者直送超市的新鲜产品，包装上印有种植者照片及姓名的蔬菜在店内也并不鲜见。 西友的门店还以其完善周到的环保措施博取社会认同。为牢固树立日本第一家ISO14001生态管理体系认证的零售企业之形象，2007年6月，西友超市在日本率先发起“MyBag”（我的购物袋）运动，鼓励消费者自带购物袋。对于自带购物袋的顾客，西友直接给予每单2日元的优惠。西友还销售一种可反复使用的、售价仅为30日元的“我的购物袋”，并对于破损的情况提供终身免费替换。 但直至目前，西友的经营状况仍未见改善，今年已经是自沃尔玛收购西友以来的第6个亏损年。持续不景气的市场，低迷的消费以及公司裁员所带来的 | |
