【来源：第一财经日报】

在63岁上海商业老专家周麟昌的记忆中，上一次，上海女孩为买衣服排几个小时的队，还是上世纪60年代的事情。

　　事隔多年，类似情境又出现在瑞典服装品牌H&M淮海路中国首家店的开业现场。据称当天销售额达到200万元。刷新了刚刚由它的国际竞争对手ZARA在南京西路开业创下的首日80万元的纪录。

　　“以前排队买衣服，是因为短缺经济。最近上海排队买东西的事件，主因是超市大促销的廉价鸡蛋，或者国美开业时的限量低价电器。” 周麟昌说。

　　在商业专家看来，排队买东西往往会和零售业态更新或者新事物相对应。如果说上几次造成致命购买诱惑的是连锁超市和专业家电连锁店出现相关，那么这次在上海掀起服装购买热潮的正是这么一群集中涌现的外资平民时装“杀手”：H&M、ZARA、C&A等，紧接着将是NEXT和TOP SHOPS轮番上场。

　　快速时装的撒手锏

　　ZARA为什么被称为世界最快的时装杀手？

　　一位考察过ZARA西班牙总部的人士向《第一财经日报》记者描述那些令他惊讶的场面：一个非常宽敞的设计大厅，200多位来自世界各地的设计师同时忙碌工作，各人将设计初稿传给各组组长，组长筛选出款式后，传到总设计师处电脑，只要总设计师在电脑上按下“确定”，图纸便进入生产程序。

　　28天后，这个图纸上的衣服就同时挂上了世界各地ZARA的专卖店。在欧洲，这个时间是12天。

　　两个同步运作的系统支持着这个快速运作的核心。第一个是情报系统。遍布世界各地ZARA的时装情报员将最新的设计大师作品精髓发回总部，布料情报员发回的则是最新的布料情报。ZARA的设计师可以在设计以前就买断某种布料，使竞争者无从模仿。

　　另一个系统是ZARA的物流体系。“这是我见过的最先进、效率最高的物流系统。”当这位人士看到ZARA 20万平方米的仓库只有100人工作，而ZARA在欧洲出厂的衣服可以在12个小时内通过ZARA自己的车队或者飞机送到欧洲各国时，他说他明白了这个来自西班牙小镇的品牌是如何征服全世界的。

　　最难得的事情是，这样的事情每天周而复始地发生。ZARA一年推2万多个新款，平均一天就是60个。亲自将ZARA引进正大广场的正大广场总裁司徒文聪说，这就是“时尚的速度”。

　　H&M最快的前导(服装从设计到上架)时间则需要21天。相比ZARA的低调和内敛，H&M另有它的撒手锏。据前奥美创意总监、YNOT创意策划公司总经理高健分析，H&M进入市场前期的病毒式营销非常成功：

　　开业前铺天盖地的户外广告首先传达两个准确的信息：99元到199元的大众化价格区间，有世界设计师参与设计的潮流时尚理念。据称H&M开业前，曾和麦当劳合作，发出相应的邀请优惠券，致使开业前三天出现了拥挤的排队购物现象，再出动警察维持秩序，无疑就是“饥饿销售”的最佳运用。

　　另外，H&M对名人效应的充分运用也使得这个品牌在年轻人中拥有非凡的号召力。麦当娜系列令H&M今年3月份的销售额激增17%。2007年是H&M进入亚洲的第一年，他们在香港开设3家、在上海开设2家专卖店，计划2008年在日本开设1家专卖店。这次他们香港店开业请了麦当娜当代言人，在上海则是凯莉・米洛格。和上海年轻人一样，香港的H&M粉丝有的更是从凌晨开始排队到上午11点等待其开业。

　　独资和时机

　　所谓快速时装，即是对英语fast fashion的翻译。这几年，快速时装的崛起是一股席卷世界的新浪潮。如H&M在过去的5年内销售额增长是72%，税后利润增长是183%，毛利率始终保持在20%以上。去年，来自日本的优衣库在世界时装之都纽约制造了轰动。

　　司徒文聪说，30年前，外资服装品牌一直源源不断地进入国内，但是大部分的外资品牌与大众生活相隔依然甚远。受政策限制，外资品牌不能在国内开设独资销售公司，考虑到商业机密和利润分享等问题，大部分公司不愿意选择合资形式，而是通过代理商进入国内。

　　香港或者东南亚总经销商-全国总经销商商-地区分销商-零售商是大部分外资品牌进入内地的路线图。

　　相对快速时装品牌而言，这种方式直接造成其发挥威力的障碍。他们无法将快速时尚的方式挪移到中国，代理商本身的营销投入也相当有限。事实上，GAP和排行第六的MANGO早就通过代理模式进入国内，但是影响力不够理想。国内也很少有人知道GAP就是那家全球最大的服装连锁品牌，一部分拥趸者只是偶尔在折扣店的花车上找到它的踪迹。