【来源：中华工商时报】

多品牌战略早已被精明的商家所推崇，但在竞争激烈而多变的市场上，它并不是放之四海而皆准的。日系百货巨头伊都锦一夜之间退出中国市场给众多企业以警示：实施多品牌战略必须灵活地顺应市场的变化和消费者的喜好。

入夏以来，先是大连、天津、青岛、哈尔滨四个城市的伊都锦商厦被香港百货零售商利福国际“打包”收购，业界纷纷推测伊都锦将力保其大本营――上海伊都锦商厦；而相关方面已经证实，该商厦在9月初也将易主。此番紧缩过后，伊都锦在华业务发展几乎重回起点。

伊都锦发生的变故或许有多种原因可以解释，不过，其多品牌战略未能得到中国消费者的认同是一个关键因素。

可以说，多品牌企业在成败两条路上的分化决非偶然，决定性因素其实很简单：在于其灵活性的强弱。何时应扩张地盘，何时应适当收缩？何时该走到台前，何时又该退居幕后？各品牌拥有多大的自主权为好，统一的宣传推广又以何种力度为宜呢？拿捏好这个火候，企业才不至于变为八爪鱼：看似十八般武艺，一耍起来却把自己缠绕得死死的甚至窒息。因此，没有企业能单靠“坐拥”多少个品牌而成功，最佳战略不但应当是动态的，更应当平衡好“有所为”与“有所不为”。

胜者通吃

事实上，早已深入当代普通人日常生活的多品牌战略，不过是博弈论中“胜者通吃”原则在消费时代的生动演绎。小到可乐，大到汽车，从日用品到奢侈品，各行业的佼佼者似乎都是多品牌战略的高级玩家。

更客观地说，这些佼佼者并没有创造什么，只是顺应了产业发展规律：产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。随着技术的进步、消费者价值观的多元化，企业得以针对不同消费者的不同需求来开发新产品、新品牌，在定位上需要与原品牌进行刻意区分，这就为多品牌战略奠定了基础。

其次，多品牌战略进可攻、退可守，在适应市场方面具有无可比拟的灵活性。创新是艰难的，但大部分技术含量平平的创新也是最容易被跟进的。如企业仅仅固守单一的强势品牌，其竞争对手很快就会唱起对台戏，瓜分市场份额及利润，使先发优势迅速消失。而如果市场的主导者主动启用多品牌战略，通过定义明晰的品牌组合将不同的消费者一举囊括，其竞争对手就只能夹缝中求生了。

近年来，宝洁等公司多品牌管理的深入人心，使人们印象中这一战略总是高调的：的确，快速消费品公司藉由多品牌织出的网络展开宣传轰炸，可较快地将公司本身的知名度推向制高点；但另一些公司实施该战略则非常隐蔽：仅以手表为例，街头少年追捧SWATCH的花俏，年轻白领崇尚CK的简洁前卫，高级管理层则喜欢选择机械贵族BLANC-PAIN。其实它们同属一家公司――瑞士SMH集团。很多与“时尚”沾边的企业都喜欢这样隐身于品牌之后，通过“档次”来区分多品牌，循序渐进地培养奢侈品的潜在消费群。

无论高调或低调，正确实施多品牌战略的企业大多获得了极大的规模优势。有人形象的形容道：“在与供应商的讨价还价中，在对渠道的控制上，由于高市场占有率以及多品牌的张力，他们都能得到更好的回报。当各个品牌在市场上的良好表现形成合力，企业还能获得更高的股票市值。”

伊都锦迷局

跟一些蜂拥进入国内、旋即匆匆退出的同行不同，伊都锦早在1997年便开始在上海设立生产基地，开设百货卖场，根基不可谓不扎实；10年来，其在华生产基地和百货卖场一度达到26家，拥有服装品牌40余个。回头再看伊都锦此次“大瘦身”，我们可以追问两个问题。

第一个问题是：我们的生意是为了满足消费者什么需求？这个答案，太广则失之浮泛、缺少针对性，太窄则等于主动放弃关联的产业机会，而伊都锦正是没能画下一个恰到好处的圈。作为服装企业，其在华的所有商厦均定位为服装商厦，且自营品牌占据了压倒性份额。这就使得美容产品(即通常大型购物场所一层所设置的化妆品和护肤品)和大众知悉度较高的服装品牌几乎完全缺席。现今人气鼎沸的购物场所，很多都是走“美容产品带动服装销售”的路线，伊都锦却一直自我隔离于这个圈子之外。而大众熟知的服装品牌除了吸引客流，更重要的作用则是在“档次”上形成参照，使消费者明白伊都锦的自营品牌定位何在。这对于宣传并不得力的伊都锦，应当是不需花一分广告费就能获得的推广效果。对比欧莱雅所致力的“美”，LVMH集团所专注的“奢侈”，伊都锦在这方面的缺失实在明显。

第二个问题则是：我的市场机会在哪里？对该问题的回答