【来源：北京商报】

如果当年不选择洗染行业，张荣耀可能会是一位桃李满天下的大学老师，而业内则少了一名冲锋陷阵的洗染品牌掌舵人。“播种的时候，就知道会长出什么。”骑着平板三轮车四处寻找生意的时候，张荣耀就不断设想企业做大以后的样子。如今，荣昌・伊尔萨已经从当年西四一家40平方米的小店发展成为在全国拥有500多家门店的洗染连锁集团。与洗染行业打了17年交道之后，张荣耀深有感悟：洗染是个小行业，但是我们要做小狗里面跑得最快的，而如果小狗想要变成大象，就要做好制度和品牌建设。

　　用制度建设稳住发展节奏

　　洗衣行业是非常诱人的朝阳产业。1992年，张荣耀刚刚进入洗染行业的时候，全国洗衣店共1万家左右，从业人员接近5万人，而如今全国洗衣店的规模已达100万家左右，从业人员在300万人以上。

　　不过，在洗衣产业快速发展的同时也伴随着不少企业轰然倒下。这让张荣耀感觉到了一丝危机。“我有一些朋友也是做特许经营的，他们当初都比我赚钱，但来得快去得也快，他们至今还在不停换牌子搞新的特许经营。”和他描述的一样，过去几年国内涌现了数百家洗衣连锁品牌，至今剩下不过荣昌・伊尔萨、福奈特、象王等寥寥几家，大量先行者都死在了半路上。

　　荣昌・伊尔萨也曾经是以速度见长的洗衣特许连锁企业，只是在3年前通过提高加盟门槛等措施控制住了扩张速度。“如果不加控制的话，我们加盟店的数量绝对超过1000家，不过肯定也离死亡更近了。”张荣耀至今心有余悸。

　　“洗染是个小行业，最初的发展阶段我们重点追求规模，要做小狗里跑得最快的，但是在规模发展到一定程度之后，需要通过制度和品牌建设让小狗变大象。”张荣耀说，最近3年时间里，他思考得最多的就是企业的制度建设。

　　张荣耀选择了产权改革作为制度建设的切入口。去年10月，荣昌・伊尔萨完成第一轮融资，在行业内首家完成股权结构重组，引入新的战略投资人，形成多元股东机制，成为真正意义上的现代股份制企业，这在洗染行业内是第一次。

　　产权改革和资本结构的调整为张荣耀日后引入高水平的管理团队、信息化建设奠定了基础，而这所有的改变都是在为荣昌・伊尔萨的5年上市计划做铺垫。

　　把服务作为连锁纽带

　　洗衣店的发展速度与人们洗衣观念的变化节奏是一致的。按张荣耀的话说，人们的洗衣观念经历了三个阶段的变化：上世纪90年代初的时候，人们把家里洗不了的衣服送洗衣店洗；几年后，许多人形成了穿脏的衣服送洗衣店洗；现在，越来越多的人则是穿过的衣服就送去洗，洗衣店的洗衣成了大众化的产品。

　　而随着洗衣观念的变化，洗衣服务也在不断变化。最初，洗衣店的服务凸显在技术层面，用专业的洗衣技术处理人们在家里洗不了的衣服。而如今，人们对洗衣店的服务有了更高的要求。

　　“洗衣行业的连锁是以服务为纽带而发展起来的，我们一手关注顾客，一手关注衣服，一切流程设计以衣服为重。”张荣耀认为洗衣店的服务最终体现在对顾客衣服的洗染水准上，“洗衣店企业规模不大，洗衣的费用也不高，但是很受老百姓关注，因为顾客送洗的衣服本身很贵重。”

　　在完成产权改革后，荣昌迈出的第一步，就是发布了新的服务标准：LEADER标准，它以英文“领袖”的6个字母分别代表着迅捷服务的责任（Liable）、美观整洁的环境（Environment）、准确无误的收发（Accurcy）、优良维护的设施（Defend）、高质稳定的产品（Essence）、真诚友善的接待（Receive）。

　　凭借LEADER标准，在传统的洗染行业服务模式中，荣昌开创了统一化、标准化、规范化服务的先河。张荣耀说，硬性产品的质量衡量是可以量化测量的，但软性产品的可测量性就很低了。LEADER服务标准的提出，就是为了将荣昌的服务规范化，完成对软性产品的可测量化监控。为了更好地保证高品质服务的推行，荣昌制定了相关的评测标准，在荣昌・伊尔萨全国数百家品牌加盟店实施。

　　培养高素质的洗衣人才

　　当洗衣成为一种行业后，人才就成了支撑发展的稀缺资源。“洗衣人才不是洗衣工，洗衣店的工人可能洗衣技术很高，但是他们不了解店铺运营、信息化等管理层面的东西。”张荣耀说，“家和公司是有区别的。”家庭作坊式的洗衣店关注的是今天收了多少衣服，今年能否盈利，他们需要的是技术熟练的洗衣工；而立志做连锁的洗衣企业则关注品牌建设、制度建设等帮助企业可持续发展的因素，除了洗衣工之外，还需要大量的高素质管理人才。

　　“店铺运营流程标准化、信息化建设、服务标准的实施推进等等，企业整个运营体系都需要通过人才引进和培训做支撑。”张荣耀说，在中国洗染行业，荣昌