【来源：中国信息报】

继2001年的上海联华携手西单、华润入主万佳之后，中国零售业开始向更深层次的合作竞争迈进。在业界，先是上海联华以2.1亿元的溢价并购重组得到了浙江第一大零售连锁集团“杭州华商”50%的股权。紧接着，联华又购得河南郑州金博大购物中心60%的股权。与此同时，上海友谊和新世界两大集团对上海三联集团实施资产重组，“友谊”斥资7500万元，成为“三联”第一大股东。此外，野心勃勃提出“四个5工程”的华润亦张开并购的大网，制造上演了号称中国零售业并购第一案―――华润创业以2.32亿人民币收购江苏苏果连锁超市39.25%的股权。

跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，但我们在埋头走路时，也应该好好地看看别人的先例，分辨一下将要去的方向！让我们在中国零售业变局的前夕，重新温习一下发生在美国的两个同行凯马特与沃尔玛的故事。

天堂与地狱

美国《财富》杂志评选出的2001年500强中，沃尔玛以2189亿美元的销售收入名列榜首。这是美国历史上服务企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。而美国第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年1月22号向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起零售业破产案。

美国两个零售业巨头为何一个杰出，一个破产？一个上了天堂，另一个却下了地狱呢？

凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业，综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。1962年3月凯马特开办了第一家折价零售店，并获得成功，由此走上扩张道路。1976年至1985年凯马特一直是美国折扣零售行业之王，凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。

1985年开始，获得巨大成功的凯马特开始实施多样化经营战略，但是扩张不成功。进入20世纪90年代，凯玛特经营状况不断恶化，2001年12月，信用评级公司穆迪公司把凯马特的债券降低到垃圾债券的水平。2002年初，凯马特负债竟达到了惊人的47亿美元，由于不能按时付货款给供应商，主要供应商决定停止为它提供货源，最后只得申请破产保护。凯马特在申请破产前，在美国各地仍然有2100多家分店。

1945年，沃尔玛创始人山姆・沃尔顿在小镇本顿威尔开始经营零售业。1962年，沃尔玛涉足折价销售业务，首先选择凯马特独家垄断、商品销售价格较高的地区进入，并采用大批量订购和销售单一品种，把这种产品价格降到最低，与凯马特争夺顾客。1983年，沃尔玛成立第一家仓储式商店―――山姆会员店。1988年，成立第一家沃尔玛超市。

1991年底，沃尔玛的销售额和利润均超过了凯马特，成为全美第一折价零售店，并把这个地位一直保持到现在。2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名，财政年度收入达2189亿美元，是美国历史上第一次成为《财富》500强龙头老大的服务企业。而凯马特在2001年，销售收入只有370亿美元。

在过去的20年中，沃尔玛以每年20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

凯马特自己创造了折扣零售行业，最后却不得不从中黯然退出；而后来者沃尔玛迅猛发展，却登上了全球零售业的霸主地位！为什么？

这对于正在火速上升中的中国零售企业来讲，是一个非常有意义的问题，因为我们的许多企业现在正在走上一条可能通往地狱的路！

有人认为，与凯马特相比，沃尔玛的竞争优势是薄利多销、服务至上、团队合作和信息技术；有人认为，沃尔玛成功是因为连锁经营，取得了规模经济效益，能够实行天天低价；还有人认为，创始人沃尔顿是个天才，激励员工并塑造了注重服务的公司文化；还有人认为，允许雇员拥有公司的部分股份所产生的激励作用，“天天低价”的战略在让利于顾客的同时节省了商品推销和广告宣传费用等。

现象，这些都仅仅是现象！

我们认为，以上的说法当然都正确，但都只是涉及到现象的东西，未能从根本上、从原点处深入挖掘真正的原因。殊不知，凯马特曾是折扣零售业的代名词，20年前的沃尔玛根本不构成对它的威胁。沃尔玛凭什么在这短短十几年中超越并打败凯马特？

问题的原点，在于沃尔玛能够及时调整自己的战略，将“核心业务流程”转变成了一种他人难以模仿的战略能力，使其在顾客心中独树一帜，也使得其他零售公司无法与之相比。凯马特没能逃离最初使其成功的经典教科书原则，仍然从短期利益出发，专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU），让每一个战略业务单位成为一个利润中心，完全接受集中化直线管理。

将战略的关注点下移到业务流程，将其核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，这是乔治.斯托克（George Stalk）等在1992年发表