【来源：《上海国资》】

据统计，70%的并购没有实现期望的商业价值，这其中又有70%失败于并购后的文化整合。因此，并购之后的整合是并购特别是跨国并购成功与否的关键点，坊间称之为“三分并购七分整”。如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战。

　　文化冲突在跨国并购中要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在并购双方所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。

　　然而在实际的并购案中，文化的融合却是最容易被忽视的方面。文化被认为是软性的、模糊的，它既没有财务分析的准确性，也没有潜在的协同效应激动人心。而且，一般归属人力资源领域，可能不会有收益和补偿方面的成本分析。

　　联想和IBM并购前，聘请顾问公司，对收购对象进行了全面的调查，其中包括对其文化的审视。其人力资源部积极参与到整个并购和整合的过程中，使得新联想能够洞悉将面临的挑战，并为成功地整合采取适当的干预行动。联想的态度是谨慎而卓有成效的。

　　相反地，明基的后台掌控者、宏基创始人施振荣承认，不同国家之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。明基在并购西门子手机业务时，关注财务、技术、市场等方面，但忽略了双方民族文化和企业文化上的巨大差异和其可能要求企业付出的巨大整合成本。

　　事件回放一：

　　联想并购IBM PC是近年来中国企业跨国并购的典范。用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。

　　2004年12月8日，联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价，收购IBM包括ThinkPad品牌在内的全球PC业务（个人电脑事业部），交易完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份。根据协议，新联想在5年内有权使用IBM品牌，约有9500名IBM员工加盟新公司，收购资产共涉及160个国家和地区。身为中国企业的联想集团在纽约设立公司总部，以中国为主要生产基地，在北京和美国的罗利设立主要运营中心。至此，卖电脑出身的联想集团通过20年奋斗，将个人电脑鼻祖IBM的资产收入囊中，成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商，中国民营企业首次跻身世界500强。

　　事件回放二：

　　自2005年10月1日开始，西门子手机事业部在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，其中包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。此外，西门子提供约计2.5亿欧元的现金与服务，投人未来手机核心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动，西门子还将以5000万欧元购入明基股份从而持有明基2.5%股份而成为战略股东。

　　明基未付分文“迎娶”西门子手机部这一“迟暮美人”开创了中国IT界第一桩“白送资产还倒贴”的并购案例，被坊间誉为“一笔非常合算的买卖”，而明基也由此成为全球第四大手机厂商。明基通过收购不仅获得了明基一西门子(BenQ-Siemens)共同手机品牌的5年使用权，还将获得西门子在GSM，GPRS及3G等领域的关键专利技术，帮助明基在手机制造领域拥有了从低端到高端、从研发到销售、直至横跨2G到3G的“完整价值链”。

　　然而天下没有免费的午餐，仅仅一年时间，明基手机业务累积亏损金额已超过8.4亿欧元，并连带明基整体业绩出现滑坡。于是，一场不可避免的手机“闪婚”终于上演。

　　看上去很美的国际化并购，其中的感受只有那些买主清楚。对于现时的明基而言，需要做的是从并购的流血中站立起来。然而，新联想的整合之路，仍不会是坦途。戴尔公司的创始人在接受《金融时报》的采访时，也不屑地问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”

　　联想与IBM的文化差异，既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。现在用双赢或者双输来评判联想与IBM交易还为时过早，只能说，在目前情况下，这是一个可行的方案，是一个双方都愿意和有能力接受的方案。

　　但文化整合是个长期的过程，需要企业付出时间和保有耐心，需要并购双方高层以及双方员工的沟通、妥协，切不可操之过急。

　　根据我们帮助客户进行并购整合的经验，翰威特对于并购过程中文化整合有如下的建议：

　　○ 应该尽可能早地开始文化整合：

　　在并购初期，一些决策做法已经能够传达出并购双方的文化特点；

　　就像水