在中国经济已经处于世界经济中心的时代，中国公司的产业链经营能力还远未到位。一方面他们希望接到跨国公司的订单，但却在与跨国公司打交道时候逐渐发现自己的订单规模与利润并非成正比例增长，另一方面他们还发现自己对这些大采购商的依赖性越来越强，他们把鸡蛋放在了同一个篮子里，而这些大采购商则通常与多个生产同类产品的供应商打交道，以使得自己不会受制于人。跨国公司往往依靠自己的市场势力经营产业链，整合整个供应链，寻求整个产业链上自己的利益最大化。而中国的很多制造商囿于自身实力和经营管理能力的限制，在内部成本控制等内部经营上还远不到位的情况下，根本无暇顾及整个产业链的经营问题。

　　目前国际零售巨头越过代理商，由自己设立办事机构进行全球采购，这已经成为一种趋势。大多数零售领域的大型买家都选择在中国设立采购中心或营运公司，如沃尔玛、家得宝、家乐福、西尔斯、Kmart的供应基地。

　　全球最大的办公品零售商Staples商务部经理江敏华认为：“只要在中国设立办事处的大零售商都会选择直接采购，这是大势所趋。”

　　零售巨头沃尔玛早在十几年前就把采购中心设在了香港，并提出了直接向厂家采购的口号。在中国设立办事处，背后是直接采购的利益驱动。

　　直接采购的原始动力是节省成本，业内人士坦言，直接采购能节省成本20%至30%。

　　但是中国供应商对大零售商的直接采购颇为矛盾。这也使得沃尔玛们直接与工厂合作的目标难以实现。

　　玩具供应商、深圳市华坤实业发展有限公司董事长谷武的公司生产遥控玩具，以出口欧美市场为主，有许多国际零售商看上了他的产品。但谷武始终抱谨慎的态度。

　　现在谷武公司的产品主要通过第三方的进口商或分销商进入国外零售终端，如在美国，有专门的销售公司，他们熟悉美国沃尔玛、塔吉特、西尔斯等各大零售商的操作系统。

　　另一家进入美国沃尔玛门店的供应商也反映，他们通过美国的代理商进入沃尔玛，之前沃尔玛也曾经直接来谈过想直接采购，但是被拒绝了。

　　谷武认为，一方面是国内很多工厂没有与国际大零售商直接合作的配套能力，大多只是纯粹的生产商，需要代理商实现与国外零售终端的对接。另一方面不少大零售商直接采购的条件难以接受。如与零售商合作的付款方式很难被接受，一般沃尔玛的结款周期是90至180天，而与代理商的合作是“一手交钱，一手交货”。

　　一位曾经与沃尔玛有过直接合作的供应商反映，当产品畅销时，供应商为了赶交货日期有时必须花高代价空运，而产品不好卖又会被扣款。还有沃尔玛挑选的款式如果卖不掉，就会退回到供应商，这个风险由供应商方面承担。

　　一个更大的风险是供应商受控于大零售商。如有些企业不顾自己的产能而盲目接沃尔玛的订单，结果会发现订单越来越大，大到企业用所有的产能来做沃尔玛的订单而没有其他客户。但是许多企业的价格和订单是成反比的。因此一旦失去沃尔玛这个大客户，企业也就走到了尽头。

　　东皖天基木业有限公司总经理成伟伦说，2006年下半年深圳松岗做木制品的企业倒闭了20多家，他们之前不少曾是沃尔玛、塔吉特的客户，也是靠这些大型零售商的订单把企业做大的。但由于人民币不断升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升等因素，他们已经无法承受原来低毛利的订单了。

　　“现在，沃尔玛的全球采办地位比较尴尬。”一位供应商反映，条件好一些的工厂都不愿意与沃尔玛直接合作。一位沃尔玛的采购员曾向他反映，有一次好不容易找到了一家供应商，打电话过去那边的回复是：“我们几年前做过，现在没能力做了。”实际上这些供应商开始将客户分散，不再倚重一家零售商，否则压力太大。

　　当然，大零售商的直接采购大单是那些内部成本控制得当的供应商的福音，也是中国制造商的试金石。

　　但是这远远没有结束，即使我们能与这些大的零售商合作，我们的利润在哪里？我们赚的可能是几个辛苦钱，而一半以上的利润都被这些跨国采购的大零售商赚走了，虽然在企业内部控制问题还未解决的时候，提出整个产业链的控制能力的问题可能还为时过早，但现实是残酷的，我们早晚要面临这一难题，尤其是当跨国企业已经控制了整个产业链的时候。

　　如果研究一下可口可乐、百事可乐对世界碳酸饮料市场的控制手段，我们就会发现，要实现自己在产业链上的利益最大化，一定要控制产业链上的关键环节，比如对“两乐”来说就是收购了灌装厂，从而实现了对价格和成本的统一控制，从而打破了发展瓶颈。而对零售业来说就是对上游产业链的控制能力，2005年由国美的母公司、黄光裕旗下的北京鹏润投资有限公司和爱多集团共同出资组建一家名为“国美爱多”的新公司―――国美通过控股合资公司，实质上已经曲线掌握了爱多品牌的生产权，借道切入产业链上游的家电制造业。这就是对产业链的控制能力，未来零售业在自有品牌上一定要实现大的突破才是加强整个零售业产业链控制能力的