【来源：超市周刊】

“搞市场经济，对于中国的民营企业来说，如同没见过足球的人第一次参加足球比赛一样，而且上阵之后，才发现组织者也只是在‘摸着石头过河’，边定规则，边做裁判，急了，还不时上来踢两脚。”

　　随着国际化进程的加速，零售业的竞争进入了白热化阶段，各中外零售商八仙过海、各显神通，从价格战到差异化经营，从自愿连锁到大规模并购，不一而足，但行业内的规则缺失严重伤害了零售业的健康发展，这也并非零售业所独有，各行各业都如此。把水闸打开之前要挖沟渠，引到需要的地方去灌溉，如果不挖沟渠随意打开水闸，洪水就会把所有的粮田一起淹没。市场竞争的沟渠就是法制化的游戏规则，我们从加入WTO到现在，大家根本不知道要挖沟渠，比如我们没有自己的《反垄断法》，而据麦肯锡的预测，5年以后外资零售业将席卷中国，占据中国80%的市场。如果规则缺失问题还不能引起我们足够的重视， 5年以后外资零售业就不会像刚进入国内一样竞相杀价，一定会形成垄断。

　　深圳地区有家供货商去年与一外资零售商合作，货款达 32万元，结账时一算账不但没有收回32万元货款，反而欠了对方钱！现在外资零售业占了百分之几的份额就这么嚣张，占80%份额时会出现什么情况？

　　我们总认为缺技术、缺人才、缺管理模式，其实本质问题并不在这里。日产是上世纪50年代第一个打进美国市场的日本企业，而到1999年却几乎宣布破产，于是请来了法国人德根，德根把日产之所以走到这样的境地归罪于日本所孕育的僵化思维。日产缺资金吗？日产在1999年全球总额是两兆日元。缺技术吗？如果缺技术它就不可能进入美国市场。缺人才吗？不可能的；缺管理模式吗？日本人的管理模式在上世纪80年代还深受美国推崇。不缺技术，不缺人才，不缺资金，甚至有自己特色管理标准的日产一败涂地，德根的解决方案既不是融资上市，也不是引入IT系统降低成本，更不是到大专院校招收更好的学生做员工，也不是改革管理模式；德根在艺术中心召开大会宣布：从今天开始，所有的日产员工要把过去一切全部忘记，我们就成功了。这就是“白纸论”。日产的失败是僵化思维的失败。2003年索尼业绩大幅度下滑，2005年的6月22日，索尼向外界宣布，要把董事长的位子让给英国人史密斯德爵士，当时说法是如果找一个日本人，他的僵化思维是不足以解决索尼问题的。日产和索尼是非常好的风向标，日本企业遇到困难所想到的是思维问题，而这个思维是非常软的东西，摸不着看不见，不像资金、技术、人才可以谈得很清楚。思维这点我们谈得太少了，以至于我们天天在想怎么搞促销，怎么搞价格战，这就是在用僵化的思维面对已经变化的消费者。

　　因为中国商业缺的不是资金、技术、人才，也不是管理模式，而是一个符合行业本质的战略指导思想，只有它才能够影响和改变本土零售业的现状。

　　行业本质有多重要？换个角度说，在这个行业你成功了，应归功于你的思路和行动遵从了行业本质，你失败了是因为你违反了行业本质。

　　但本质没有浮在现象的表面。比如说运动服装，经过我们这么多年的国际化，世界品牌耐克、阿迪达斯相继进入中国， 2003年耐克已经成为中国第一，2004年阿迪达斯成为中国第二。为什么在国际化的进程当中，中国企业总是表现不如人呢？中国的手机企业像TCL、联想，都会做手机，更不用说低端手机，可是诺基亚做的低端手机居然把我们的低端手机给打败了。另外是服装业，外资的服装行业进来后也严重冲击了本土服装业。我们的产品一直是靠促销来吸引消费者的眼球，而没有从内在上维持消费者发自内心的忠诚。

　　大家都在用这种思维在做：上市、融资、人才、改变管理模式。但是值得我们冷静思考的是，你有没有把握住行业本质？运动服和运动鞋也是多种竞销的产品，它的行业本质是引导消费者参与的文化和精神，而不是它的高技术含量，比如运动鞋是防震的、耐跑的、衣服是快速吸汗等等。耐克、阿迪达斯这些品牌大多在中国制造，像东莞有家企业，现在生产耐克14%的运动鞋，证明这个行业技术壁垒很低。运动服的本质特点是什么？那就是耐克、阿迪达斯对它的产品所赋予的运动精神。如果到现在认为做广告的目的是为了打企业知名度和产品知名度，你已经失败了。品牌战略也不是灵丹妙药，因为品牌是产业把握之后的结果，不是成功的原因。今天就算把耐克品牌送给你，你一样会失败，因为你没有办法把握它所带动的运动精神。耐克的运动精神： JUST DO IT，发挥潜能，阿迪达斯的运动精神：一切皆有可能。耐克的代言人是迈克乔丹，给阿迪代言的是贝克汉姆，你认为他们的角色就是打产品知名度，其实是借他们身上带出的运动精神。

　　千万不要小看“感觉”这两个字，“感觉”是今天的一个重要系数，感觉太重要了。零售本质上是一种体验经济。

　　星巴克有10241家连锁店，几百亿美金资产，看似没有任何一家企业能打败它。如果你想做最好的咖啡，搞新的管理模式，让每个员工发挥所长，一切皆有可能，那么你就错