【来源：超市周刊】

随着国内外零售商的不断进入和消费者的日趋成熟，竞争格局不断演变，在取得初级阶段的成功后，零售企业已经意识到，零售企业之间的竞争已经由粗放的发展扩张转向细微的金字塔管理过渡，面临强大竞争的本土零售企业如何走出当地，提高经营效益，真正建立起竞争优势？硬性店铺数量的比拼已经失去意义，追求单店绩效和利润率的提高已经成为企业的发展方向。

日前，由全球领先的市场研究机构AC尼尔森主办的江苏省首届零售区域发展研讨会在南京召开。AC尼尔森零售商服务总监陈俊良指出，本土零售企业若要摆脱目前的困境和局限，根本解决之道在于在竞争全面压境之前预知未来的发展态势，包括不断变化中的各地消费形态和购物趋势，优化产品组合和品类管理，提高单店客流量和客单价。

　　坚持差异化 速度制胜

　　2007年，零售业态将更加多元化，南京作为一个商业竞争激烈的城市，同质化竞争让一些企业不堪重负，如果企业不及时调整，就会被对手打败。因此，众多商家开始实施“蓝海”战术，无论是家电连锁还是超市，都日益重视创新经营，追求差异。

　　继家乐福提出“一站式”消费概念后，一些本土企业在区域市场上采取蜂窝式战略，它们在一定范围内密集式开店，商圈相互套接，用企业内部店面间竞争的代价维护市场份额。

　　对于2006年12月20日才刚刚上任华诚超市总经理的杜建成来说，在他接管时，华诚超市已是“伤痕累累、千疮百孔”。华诚超市该如何转变、如何树立自己的竞争力？杜建成提出了“混业经营”新模式：要细分市场，找到一些之前没有照顾到的需要。他指出，如果进入了一个混业经营的状态，那么无疑将拉宽了商品的价格宽度与商品的类别宽度。

　　依杜建成讲，华诚目前的实力在南京这条零售业的跑道上没法跟外资比，而且还有本土像苏果这样的大鳄。杜建成举例说：“马路就这么宽，现在苏果就是一个大胖子，外资也是胖子，挤在一起，你今天带5000个亿过来，明天也不可能赶上苏果。这需要时间累积，他们已经占据了市场很大的份额。但如果你规避它，找到一条新的跑道，虽然找到的路可能没有原有的路宽，但是我可以飞快地跑，跑得比你快。”

　　这一点正如中国连锁经营协会会长郭戈平所说：“中国零售业只有靠差异化才能有更好的出路，但企业差异化战略常常与成本战略紧紧结合在一起，忽视成本增加的差异化毫无意义，而对于消费者的理解和把握才是我国企业与国外先进企业之间的最大差距。”

　　深耕市场 解读消费者

　　零售业是一个极为复杂的行业，管理人员每天需要做出的决策涵盖了许多不同的领域，然而，大家所面临的一个共同问题是，如何更好地解读消费者、如何让消费者在比较选择中衷情自己？

　　包括沃尔玛、家乐福进入中国市场时，他们要做的第一件事就是要了解它的消费者是谁，能不能用高质量的产品、相对低廉的价格、优质的服务满足所设定的客户的需求。消费者不断变化，其要求也总是在变。人们对食品的要求比以前更高，口味、营养和便捷一样都不能少。而只有以前瞻性的眼光引导并把握消费者的消费需求，才能保持自己在市场的一席之地。

　　中国人民大学商学院教授黄国雄此前也表示：“未来的零售业的竞争不是规模的竞争，而是如何争夺消费者的竞争。”顾客至上不应该仅仅是个口号，更是企业的经营宗旨、经营理念。对所有的零售商来说，了解消费者，更好地满足他们的需求，是其最应该关注和最应该做到的。

　　AC尼尔森亚太区品类管理副总监马戎驹指出，AC尼尔森的一系列专业数据分析就是要帮助零售渠道商发现消费者的需求，根据消费者的需求来进行品类管理，迎合消费者的意愿，从而巩固和发展其自身的市场地位。

　　控制成本 坚持低成本运营

　　零售企业普遍认为，成本控制是每个企业家追求利润最大化所共同关注的焦点，但要做到绝对低价并不是一件容易的事。想要永远走在最低价的边缘，就必须在采购、管理以及物流等各方面降低成本，把利润扩大到极限。

　　江苏本土知名连锁企业雅家乐超市的总经理骆英也在江苏省首届零售区域发展研讨会上指出，超市经营应本着坚持商品低价位的原则进行。其中，采购成本是关键。雅家乐的采购人员大部分是大学生，而且在雅家乐谈判技巧的培训被当作公共培训课来推广，他们和银行、房东、供应商甚至每一个合作伙伴谈判，控制成本已经成了一个全员行动。同时还在费用开支上找空间，“能借就借，能省就省”，利用营销统筹、资源共享。

　　“成本是连锁经营前进的轨道，低成本是防御相持阶段必备的条件、是生存的机会、反攻的希望。” 骆英指出，零售企业应该发展自有品牌商品。因为超市开发出自有品牌，无须支付任何品牌使用费。而且自有品牌商品是超市直接从生产厂家定购，省去了很多销售代理的中间环节，提升了利润空间，甚