作者：admin 发布日期：2006-04-27
【来源:中华工商时报】
10月23日，北京第一中级人民法院，9名前普尔斯马特高管站在审判席上。
关注案件的人有很多，哈尔滨的赵先生也是其中的一个。
作为普尔斯马特超市（以下简称“普马”）的供应商之一，他被拖欠了30万元的租金。据不完全统计，普马拖欠供应商的货款已达人民币20多亿元，这还不包括拖欠银行的10多亿元贷款。
在中国零售业历史上，“普尔斯马特”的名字注定无法抹去。
普马连环骗局
普马在中国的诞生得推至1996年。
当时，普马的实际控制人―――刘五一在美国获得了普马特许权，注册成立了北京普尔斯马特会员购物企业集团。值得注意的是，虽然刘注册的中国普马是第一个将会员制理念引入中国的外资企业，但实际上是一家地道的中国民营企业―――诺衡集团旗下的大型连锁企业，惟一和美国普马有联系的只是使用了后者的品牌。
从1996年到2004年的短短8年时间，刘五一就在北京、成都、昆明、长沙等地开了41家分店，红极一时。
但好景不长，2002年2月到2004年5月间，诺衡物流有限公司联合总裁吴卫东、蒲济、吴宁、孙波、杨苍、徐斌等9名中国普马高级管理人员，受刘五一的指使，先后从普马在北京、新疆、四川、贵州、哈尔滨等地分公司抽逃注册资金1．1亿元，导致各分公司无法偿还当地银行的大量贷款和供货商货款。
2004年3月，西南地区银行收回2亿元贷款，普马调集全国资金还贷。但此后银行未能如约继续放贷，各地普马店被迫拖欠货款和铺租。当年5月，长沙店率先“关门大吉”，此举也引发了多米诺效应―――各地普马纷纷关门，供货商、业主、银行起诉不断。
与此同时，部分高层管理人员还通过伪造承兑汇票的方式，先后三次骗取北京来广营农村信用社的承兑资金1600多万元。
最终，普马帝国土崩瓦解，出现了在文章开头的一幕。
但遗憾的是，关键人物刘五一却出逃国外，和其他部分涉案高管和经办人员一道，没有出现在被告席上。
供货商的困境
普马的突然崩塌，直接的受害者
是广大供货商。
其中，赵先生的遭遇很有代表性。
2004年普马进驻哈尔滨。对于赵先生来说，这是一个不错的商机，于是在交纳了30万元租金以后，他在超市里租了一块场地。
不料，“9月28日才装修完，12月普马就关门了，当时还没有正式营业，别说盈利了，还亏了不少。”更让赵先生感到无奈的是，超市的负责人也不翼而飞。“我们又跑到北京，结果总部也没有人给我们一个说法，再后来整个普马就倒闭了。”
同赵先生一样有着不幸遭遇的供货商，目前无法计算清楚。清楚的只是那20多亿元的货款令人触目惊心。
“我们已经在美国聘请律师，起诉美国普尔斯马特，这个事一定会追究到底。”山西代理商联合会会长樊晓军对记者表示。
不过，在这次普马合同诈骗和抽逃出资的案件审理过程中，只是追究了普马几位前高管的刑事责任，但并未涉及供货商们非常关心的拖欠货款该如何解决的问题。
“虽然案件在审理，但这笔钱也不知道什么时候才能追回。”尽管时隔两年，赵先生电话里的语气依然十分沮丧。
急速扩张的背后
据了解，仅用20万元的注册资金就可以开一家普马新店。
按照普马模式，一般是依照“注册新公司→已注册的公司向当地银行贷款建设店面→赊销获得供货商供货→抽调注册资本金、银行贷款、拖欠的供应商货款和经营资金”程序注册下一家新公司，如此循环。
在普马急速扩张的背后，是大量抽取供货商的货款作为流动资金、把流动资金用于开新店这样的固定资产投资的局面，这样很容易造成资金链紧张。
从2003年到2004年5月，普马的资金周转已经非常紧张，但分店仍在建设之中，因为只有更加疯狂地开设新店，才能以开设新店的项目继续向银行贷款，进而获得供货商货款。
“必须严格商业审批程序，防止盲目扩张，这是防止类似事件发生的必要途径。”商务部研究院国内贸易规划与战略研究部副主任张育林说。
然而，普马模式在零售业却并非个案。为了赢得市场占有率，不少企业不惜用供货商和银行的钱来支撑扩张，一旦某一环节出现问题，就会像多米诺骨牌一样快速地相继倒下。
对于弱势地位的供应商来说，樊晓军认为“眼下最可行的办法是依靠
《零售商供货商公平交易管理办法》等相关法律规范行业行为。”
张育林则表示，一个有责任的企业、企业家，要具有长远发展目光和合法经营意识，只有这样才能做大做强，才能培育出自己的声誉与品牌。“在与供应商的关系上，零售商要真正树立与供货商‘共存共赢’的观念。虽然供应商力量分散、弱小，但是有了‘靠组织自救’的意识和行动，局面就会改善。而现在，全国性或地区性有权威、有号召力的供应商协会仍未组织起来。应该借鉴韩国在这方面的成功经验。”
洋品牌的崇拜
普马骗局的背后，还隐含着对洋品牌的崇拜。
普尔斯马特源自美国P r ice E n－te rp r ise s，In
