来源：中商联专家委 发布日期：2014-08-13
一、人员流失现状
很多企业的招人过程，就像往一个有漏洞的水缸里注水，这边人才在进，那边在漏，而漏的速度，远远快于进的速度。
很多企业的人力资源部变成了招聘部，人力资源部的人每天抛头露面，出没于各种招聘场所。他们只干两件事，第一招聘，第二做薪金报表。像员工关系管理，绩效考核等人力资源大量的心理研究，根本就没有做，因为光招人都忙不过来。
即便是这样，但还是面临人才大量外流的情况。记得去年有一个企业创造了最高的流失率纪录——169%，今年不幸又有另一个企业刷新纪录，流失率上升到198%，这就意味着一年流失了两轮。有些企业常年在招聘市场挂牌子招聘，这样的企业在应聘者当中口碑很不好。很多应聘者很聪明，一看某企业长年招聘就跑了。所以人员流失率的问题，是企业要解决一个大问题。
1.人员流失率为什么那么高
现在零售行业的人员流失率在30%～50%之间，这么高的流失率是什么原因造成的？很多企业的人资经理这样说：“是因为咱们的工资偏低，希望明年的薪酬能提高5%～10%。”这时候，企业老板就面临一个抉择，提还是不提？提5%～10%本身并不难做，问题是提了以后，看不出明显的效果，但是企业的税后净收益却减少了5%～10%。
众多零售行业有一个奇怪的现象，在流失的三百人里，有60%～70%都是三个月以内流失的。企业专门询问过那些离职者的离职原因，人家说：“他告诉我1200元，但是我没想到会这么累，这不是人干的活。特别是新开店的时候，每天干到晚上10点、11点，真是受不了。”
零售行业的1200元是这样挣出来的，所以把好多人都吓跑了。80后的员工，很多都是独生子女，企业在招聘的时候也没有讲清楚具体的工作内容和工作强度。而且为了招聘，不管张三李四，只要是愿意干就往进招。在这方面，大润发的案例值得企业思考。
大润发所有的中高级管理人员在招聘进来后，全部要送到嘉定大润发的封闭式培训基地。这些人在那里要进行两个月的军事化培训。早上6点起床，晚上11点睡觉，手机全部关闭。为什么要这样干？因为零售行业经常起早贪黑，干得多挣得少。而这些新招来的管理人员，在培训的时候已经被蹂躏过了，就会适应一些。而未经过训练的人，就很难适应。
而现实情况是：大多数零售企业在新员工培训方面，好一些的企业培训半天，差一点直接就放在门店卖东西去了。可以想象，一个人从来没干过这件事，也没有师傅带，想哭都不知道找谁去。人到一个很陌生的环境，心里会特别别扭。所以我们鼓励零售企业，每下去一个人，都要有人带。
我们很多人不太会做人力资源管理，遇到问题也不会当教练。所以员工入职之后的前三个月，企业要进行重点监控，过了三个月以后，员工心里大概适应了一些，就可以好一点。
现在的年轻人，抗压能力普遍比较差，作为管理者不但要有所了解，而且要有意识地对他们进行高强度的训练，这样他们才能成才，才能成为优秀的总监。
在人才管理的过程中，还要看看哪几个部门是人才流失的大户。从管理者的角度而言，那些虽然业务好，但是在管理方面非常“弱智”的人，我们称之为“职业杀手”，因为他手下的员工流失的最快。如果这个问题不解决，你招的再快也没有用。
另外，在很多零售企业中，级别越高的人，越需要被信任。最近我们在调研某知名家电连锁企业的一些中高级管理人员时，他们说：“我们在这家企业挣的钱虽然不算太少，但是基本没有话语权，我们的很多思想不被重视。在这里就是挣钱，你给我钱，我给你打工，仅此而已。我们感觉没有受到应有的尊重”。所以我们的企业不要每天只想着给人加钱，学会尊重和了解这些人的心理才是最重要的。
2.人员流失造成财务损失
在研究员工流失率的时候，企业要分得特别细，比如1—12月每个月的流失率是多少？对流失人员进行初级、中级、高级的排列，并从中寻找规律，有的放矢的解决问题。零售企业未来解决人才发现和招聘的一种逆向思维的办法，就是一定要下功夫解决人员流失率高的问题。
中国零售企业的人员流失对财务报表造成的影响是这样的：每流失一个人，就意味着财务报表损失了这个人一个月到一个半月的工资。
很多零售企业老板觉得流失一个人无所谓。他们的心思和算计都花在其它方面，比如这个人的社保能不能由五险变成四险，三险，二险，如果能不上保险最好，或者是晚一年上。但是，在人员流失方面造成的损失反而不计算了。
一般来说，规模较小的零售企业，一年流失一百个人属于正常情况。规模大一些的企业，流失三五百、一千人也算正常。但是企业要算一笔账，假如流失一百个人，企业的财务报表会损失多少钱？若单个人按照月平均工资1500元算的话，用1500元乘以1.5再乘以100人，大概的财务损失约为20万。那如果是流失200人，账面大概损失40万，这是属于净损失。为什么要乘以1.5？因为要包含招聘费、培训费等所有的费用。
全国零售行业每年统一的税后平均净收益是百分之一个点，百货两到三个点。一个三千平方米左右的卖场，一天10万元的销售额，一年大概是360万元-4000万元的销售额。如果平均净收益按照一个点进行计算，折合税务金是1%，把它折合到销售含税里。那么，这么高的流失率，就相当于这个卖场一年白做了。
所以，我们计算的目的不是为了计算而计算的，计算完了要引起企业足够的重视。企业折腾一圈目的是什么？就是赚钱。所以，过去我们只看工资报表，现在也要开始关注流失率报表了。
美国的第三大零售企业，由于懂得相关的技术，所以他可以通过不断地努力，来降低流失率。如果流失率从30%降到20%，所提升的10%最后能折合成钱，把这些钱用来给员工涨工资，对企业对员工都很有利。
3.人岗匹配度差
零售行业还有一个问题，就是人岗匹配度很差。就是说很多岗位企业不能及时招聘到位，所以，目前零售行业的缺岗率是15%～20%。举个例子，比如本来三月份人员应该全部到岗，结果是到了四月份，甚至五月份才能到齐。
还有一个更可怕的隐性现象，就是虽然很多岗位都有人，但那些人基本上不干活，或者工作饱和度最高只能达到70%。这也是企业人力资源未来要研究的方向，就是如何让这些人发挥作用。
4.要在精细化管理方面下功夫
降低流失率，是企业人才的另一个补充形式。要把入口解决的好一点，让出口出的慢一点，这样能够让未来人才培养滞留的时间长一些。
目前国内人力资源研究的深入度跟国外比相差50年。零售行业是一个精细化的行业，也是一个毛利和净利润非常低的行业，那就意味着企业要想赚钱，就得比别人管理得更细。
既然企业进入了这个行业，就只好遵循这样的原则：你做，我比你做的细；你做的细，我比你做的精，只有这样才能够存活下去。所以，今天我们讨论的很多观念，都是在国内比较领先的观念，而且具备可操作性，很值得我们零售行业借鉴。然而，对于企业来说，现在最大的问题和障碍，不完全是工具不行，而是思想问题。现在我们很多的想法都需要改变，观念转变了，才能说具体的做法。
二、薪酬绩效考核创新，激励更多人才留下
1.绩效考核的困境
很多企业的老总，把业绩提升的希望寄托在绩效考核上。大家都会说这么一句话：“企业一定要建立一个非常科学合理的绩效考核体系。”这样做的目的就是要奖勤罚懒，一定要通过这个模式来进行激励。企业的出发点应该说非常好，但是我们现在做绩效这么多年以后，走过这么多企业，发现他们在绩效考核方案设置的过程中，出现了一些共性的问题。
绩效考核是一把双刃剑，如果太着急，或者绩效考核方案设计得不好，不仅不能起到积极的激励作用，还可能适得其反。我们所见过的大量的企业案例是：做方案做得非常辛苦。但是方案实施以后，本来很团结的员工反而不团结了。
其实不团结的问题不是出在员工身上，而是出在企业自己的身上。所以，绩效考核方案，刚开始做的时候，一定要先从简单的开始，一定不能设计的太复杂。
内蒙古呼和浩特市的一家零售企业，年销售额是30亿元，目前有员工1万多。这个企业让我们帮他设计总部架构、绩效考核、总部年度预算、流程改造。这四项工作合在一起，要在半年内全部做完。这样做的风险极大，就像病人看病的时候，同时做理疗、化疗、手术，最后截肢。
这个企业的总部建设才两年，总的经营面积是40万平方米。他们希望通过两年的时间，商场经营的总面积从40万平方米达到80万平方米，销售额由现在的30亿元增加到60亿元，人数由现在的2万多扩展到4万到5万。可以想像得到，在这么虚弱的体质下，迅速做完这些变革，风险非常大。
人力资源的考核方案，若按照常规来说，招聘有招聘的考核方案，绩效有绩效的考核方案，培训有培训的考核方案，方案设计的越细，考核成本越高，因为每个人的考核都需要用大量的数据做支撑。
所以，未来的激励方案在设计的过程中，企业一定要注意，实施的时候要特别小心。在条件允许的情况下，可以进行试运行，这样可以在一定程度上降低风险。根据我的经验，绩效考核不做试运行的，失败的概率在60%以上。而且失败以后，员工和管理者都会有心里阴影，人力资源部的下一步工作就很难开展。所以在正式做之前，应多听专家的意见，多看相关方面的书。
2.绩效考核要正激励
国内的零售企业，特别是民营企业，员工对绩效考核的满意度老比不过国外零售企业。国内零售企业的绩效考核满意度大概是23%，而一些大的外资企业，绩效考核的员工满意度能达到60%～70%。考核的内容、项目差别不大，为什么在满意度上差别这么大？原因在于国外零售企业在绩效考核上，做的是“加法”，就是在你的基本工资之外，额外加一部分绩效奖金。例如某员工的工资是2500元，在此基础上，还有一个绩效考核工资，如果这个员工每个月的绩效考核正常，就还有500元～800元作为奖励基金。这样的做法彻底的颠覆了传统绩效考核做“减法”的做法，增加了其效果和魅力。
所以企业在做绩效考核的时候，要非常小心，如果搞不好，就会有反效果，企业想要达到的目的不仅无法达到，而且还会导致企业大量人才流失。所以正激励非常重要。
三、激励模式创新，让更多人才留下
在激励这个板块上，发现人才与控制流失率是挂钩的。现在国家调查数据显示，国有零售企业平均的人员流失率是5%～7%，民营企业大部分是30%～40%，股份企业大概是20%～30%。而在销售方面又形成剪刀差，销售额、毛利上不去，但是人工成本却在不断地上涨，零售企业该怎么办呢？要解决这个问题，就得从模式创新方面入手。
1.股权分红
零售企业在资金有限的情况下，要做激励，就要有所取舍，即适当地向中高级管理人员倾斜，向有潜质的人倾斜，向那些对企业比较忠诚、能力比较好的人倾斜。具体的倾斜方式是：先往高走再往低走。高管、总监、核心部门的经理等管理人员，建议企业未来实行股权、期权分红和内部创业。
什么是股权？传统的股权就是在工商部门进行注册，这就叫真正的股权，而且能纳入股东会。而现在零售行业的股权其实是“假股权”，因为零售行业的股权大部分是模拟分红权。例如企业给某人1%的分红权，是按照销售额的多少进行分红。假如今年销售额是4个亿，按照1%来计算你的分红；还有的企业是按照净利润来计算，例如今年的净利润是1000万，你可以有5%的分红权，实际上你并没有注资，也没有在工商部门登记注册。
股权分红还有另外一种形式。例如，给某人分红20万，但是需要他将其中的5万元再进行入股。为什么要这样做？因为有一个规律：凡是白给的东西，一般情况下，人都不太珍惜，所以让他投进去5万元之后他就会更关注。
还有些企业的做法更高明，你可以投入股权，但不是以分红的模式，而是以高于银行利率的形式。比如银行利率现在是2.5%，由于通货膨胀等原因，存一年就会损失两个点。如果你入股企业，利率是5%。有些企业认为，给你5%的利率会好于给股权。这种形式还会让员工有安全感，因为不仅会和员工签协议，还会做公证，所以这个钱不论在什么情况下，都属于员工本人。这种方式特别适合级别较低的员工。实践发现，这种模式在很多企业特别有影响力，当然实施之前财务要进行测算。
2.内部创业
有一种激励模式是内部创业，这是我到安徽、浙江、四川给一些企业做顾问的时候发现的。这些企业是做中小店的，在他的企业做的非常优秀的店长，大概做个三到五年，经考察觉得这个店长还不错，就把某一个店交给他。
这样的模式类似于承包，比如说承包了一家300平米的店，以你的名义承包，注册你为这个店的法人，企业每个月不发工资，只给你下预算指标。每个月的工资，是从税后净收益中获得。税后净收益就是销售额减去商品进价和各种管理费用折旧摊销。如果想要工资高一些，各项成本就要控制好。
这种模式其实就是让员工当了小老板，实际上这叫模拟二级法人，零售行业大家统称为内部创业。这种模式在很多企业得到了印证，效果非常好。而且经过测算，这样做挣的工资比没有这样做高出两倍，这种方式在零售中小企业里面运用的比较普遍。
任何事情都是利弊参半的，这样做有缺陷的地方，但总还是利大于弊。
除了门店内部创业外，很多企业为了留住中高级管理人员，还会开发一些新型业态出来：比如有些企业附属有地产企业、担保企业；有些企业旗下还有百货超市、餐饮、广告企业等等。
中国人有个特点，财富积累到一定程度之后，都爱当老板。但是要当老板就必须辞去现在的工作。所以现在有些企业是这样做的：如果某个员工很能干，可以给你成立一个企业，跟总部关联交易。联想集团就做了很多这样的事，如果一个人很能干，就将这个部门成立为一个企业，主要和总部做生意，也可以到外面揽活，但是关联交易占你所有业务量的60%～70%以上，实际上这个人还是间接的留下来了。现在大量的企业开始使用这种方法，事实证明效果比较好。
贵阳有家企业，内部大概有1200名员工，其中有251个人持股。而且收银员也持股，这是我从未见过的，我问为什么？店长告诉我因为他们都是非常优秀的收银员。收银员持股最低是2万元，最高20万元，企业会事先预定一个基本的回报率。其实这种持股的方式相当于是一种储蓄，不完全是股权，因为股权意味着有增也有跌，而这是只赚不赔。
这家企业的老总说：“同样是5个亿销售额的企业，但是我挣钱最少，因为赚的钱全部分出去了。”这个企业在资金运作模式上，是中国零售行业的一个典范。但是有一点不足之处是这个企业的老总是个年轻人，所以年轻气盛，在管理上走了两次大跃进。想用十年的时间从3个亿做到150个亿。我对他说：“想一年让自己的体积增大好几倍的人，都是脑子有问题的人。”我告诉他：“几倍成长率的模式，几乎是要脱胎换骨、置之死地而后生的。”谁都知道一年翻三倍是很好，但是付出的代价太大。就好比一个人要每天练哑铃、杠铃、俯卧撑。我是以开玩笑的口吻和他谈的，所以他不以为然。结果没做半年就做不下去了，又回到原点重新开始做。
3.企业文化
股权激励做完了以后，如果管理模式不好，同样会失败。企业把员工折腾的死去活来，但没有达到预期的效果，所以有一本书叫《别瞎折腾员工》。激励员工的时候，有时候股权和期权虽然有效，但是若企业文化不好，模式不对，干十件事有九件事不成功，钱再多员工也不跟你玩。
有的时候，员工跟老板一起干，是因为这个老板做事有谱。湖南企业步步高的第三把手是人力资源的副总裁，同时兼步步高发展学院的院长。他曾经说过：“我们企业很多高管为什么要留在这个企业？主要有两个原因。第一，工资与同行业相比中等偏上。第二，跟这个老板干有奔头。”他怎么发现跟着这个老板干有奔头？十年前他们这个企业的老板和大家说：“我们要好好干，争取用五年的时间，成为湖南省的老大；用八年的时间，成为上市企业。”他当时提出这样一个愿景的时候，所有的中高级管理人员就在下面笑。他问他们笑什么，他们认为老板在画饼充饥，这个目标根本不可能实现。后来经过五年的奋斗，步步高果然成湖南第一了。大家就觉得这个老总还不错，干事靠谱；又经过三年，企业真的上市了。现在再问这些人怎么评价老板，他们说：“他说什么我们都信。这不是钱的问题，就是因为我们相信跟着他干肯定有好处。”所以我们很多企业留不住人才，不是因为钱的问题，而是干什么败什么，员工跟着他没有成就感。
所以我们现在的零售企业，在管理激励模式中，创新的东西，10个中只要有6个就可以了，不需要全部创新。如果10个激励模式中只有2个是成功的，企业就要反思你的模式是不是正确，是不是具备可行性？
4.宽带薪酬
现在很多零售企业有一个现象是：级别越高，涨工资概率越大。一般的薪酬报表体系是这样的，总经理一个工资体系；副总、总监、经理一个工资体系，经理助理等其他员工依次往下排，所以很多员工觉得在这家企业工作没有什么上升空间。如果你想拿到副总那么高的薪酬，必须要到副总的岗位上去才行；你要想拿到总监的薪酬，必须要到总监的岗位上去。这样的薪酬体系实施的结果是导致大家玩命往上挤。可是一个企业不可能有十个总经理，所以要想升到那个位置，难度很大。
一般来说，企业人力资源薪酬有两张表，第一张叫薪酬等级表，有的企业也叫职等职级表。像总经理、副总……这样罗列出来的。第二张是从一级到七级的级差表，例如在总监这一等中，有总监一级、二级……七级，我们管这样的薪酬结构表叫宽带薪酬。目前中国比较好的零售企业，全部采用宽带薪酬。
宽带薪酬意味着什么？意味着企业在不提职的情况下，依然能够提薪。在现实中我们会发现，有一些人虽然没有做管理，但是他的级别很高。比如说某人不喜欢与人交流，整天闷着头干活，但是他在IT技术方面绝对是一把高手；比如平面设计师、生鲜、技工、人力资源师、员工辅导师，甚至包括陈列师（在卖场做陈列的人员），类似上述的这些不能在行政职务上得到提升但又是零售行业非常需要的技术工人，他们如果在企业工作了十年，往后，他们的工资该如何体现？
所以在一些优秀的企业，在薪酬方面会有一个技术类别。例如收银员，他不叫收银主管，也不叫收银经理，但就是“五星级收银员”。很多企业“五星级收银员”的工资相当于门店的副店长。这就意味着管理职务，销售岗位，技术岗位，三个岗位是并列的。这样就为那些不能升职，但是能在技术方面不断向前走的人，提供了一个上升的通道。
零售企业门店的管理体系中，主管级以上的管理者只占15%，剩下的85%里有相当一部分是技术人才，比如门店的生鲜、收银、防损、收货、客服等各类技术人才。企业要在这个方面建立一个体系，这个体系建立以后，意味着基层人员的工资，也能够达到经理级、或总监级的标准。
所以在薪酬体系留人方面，要做宽幅薪酬，宽幅薪酬操作起来也比较容易。
四、职业发展生涯规划创新，让更多人才留下
有些员工在企业发展中，可能干了这一行，实际上他并不是真的喜欢这一行。例如他现在干的是人资，但他是想当培训师，想投资营运，或者想做采购。所以企业应该关注这些现象，若未来有这个岗位，就要重点进行培养。
1.45岁现象
职业生涯规划非常重要，未来零售企业在留人的时候，要特别留意45岁以上的人。在中国，45岁以上的人，都有一种未老先衰的心态。其实不是他未老先衰，而是被人力资源部折腾的。很多企业在招聘的时候，总是在所要招聘的岗位后面加一个备注——年龄限35岁以下，特别优秀的40岁以上。所以很多人被这个年龄段吓坏了，再加上40岁以上的人，会觉得自己没用了。导致的结果是：一到45岁以后，由于这个导向性，这些人就开始混日子了。
由于上述原因，零售企业大量的人才都流失掉了。国外不一样，他们对人力资源的认知与我们是有很大差别的。国外人力资源职业发展生涯的黄金时代是35～70岁。他们认为：一个人大学或者研究生毕业大概是25岁，在一个行业真正积累到经验大概需要5年的时间。而30岁左右的时候要成家立业，要忙很多事。所以，真正能稳定发挥才干的时候，大概是35岁以后。到了45岁以上才真正进入工作状态。
俗话讲“姜是老的辣”，在国外，50岁是职业生涯的黄金期，因为50岁的人很从容，经验很丰富，而且愿意和年轻人分析这些经验。但是，国内的零售企业，由于没有这种岗位设置，他们往往被迫离职。
2.开拓新的岗位
现在人员大量流失的企业，都采取了相应的办法。以苏宁、人人乐为代表的企业，他们建立了自己的培训大学，40岁以上都可以报名，岗位主要是企业的内训师，教练员等等。这些人可以在企业内部继续服务，跟着企业一起发展。事实证明，很多四、五十岁以上的人，讲课的效果很好，因为他们的经验很丰富。
依据这个思路，零售行业又出现了许多新的职务，例如数据分析师，他们的工作就是把很多商品的品类做成大量的数据报表，分析之后进行品类管理。还有卖场陈列师，他们专门研究这个卖场怎么样陈列会效益最大化。还有诸多新的岗位，例如人力资源培训师、人力资源心理咨询师，还有专门做第三方的人力资源盘点师。
未来我们的零售行业，还要培养一批报刊的编辑记者，把企业里很多优秀的东西，变成员工最愿意看的文字进行传播。现在零售企业最缺的就是文笔好的人，不会写意味着你的知识只能教你周围的几个人，再远就传播不到了。我们希望以后培养这样一些编辑记者，又懂技术又懂业务，不仅会讲，还会传播。
从以上这些观点的变革，就能看出在零售企业的发展过程中，有多少岗位需要与时俱进。
五、创造舒适的工作环境
很多零售企业的老板现在面临一个问题，就是激励模式的效果不明显。例如在薪酬激励方面，有限的资金只能用在激励中高层管理人员上面，但是其他的员工该怎么办？经过多年的研究发现，在给员工涨工资或激励的过程中，如果奖励的力度不够，可以用其他方式弥补，即软环境打造，让更多人留下来。我考察过很多家零售企业，发现了一个现象，办公环境相对比较好的企业，员工的满意度会比办公环境差的企业要好很多。因此，在办公环境改善方面，有三个建议供零售企业参考。
建议一：背景音乐
在上大学的时候，我发现无论是教室，还是老师的办公室，全部都播放着音乐。我比较好奇，就问：“音乐开着，不影响工作吗？”老师告诉我说：“美国在40年代的时候就发现，20分贝的音乐，对于人的工作效率会起到很大的促进作用，劳动效率能提升27%。而且经过计算还发现，音乐会使人际间的冲突下降38%。”而在国内，到今天为止，没有一所大学专门研究音乐能对人的劳效提高多少。而美国40年代研究的东西，却一直运用到今天。
我95年回国之后在国贸工作，按照这个思路，就向领导提出一个建议，在我们的工作环境中播放音乐，然而老总怕影响员工的工作效率没有同意。后来2000年到北京物美上海区工作的时候，我第一件事就是花了5000多块钱，在1600平方米的办公区，加播了背景音乐。我就想试验一下，背景音乐到底对人的工作效率有没有影响。结果我惊讶的发现，背景音乐的播放，不仅使员工心情愉悦，而且他们对企业的认可度也有了很大的提高。许多员工说：“我每次到企业工作的时候特别开心。”因为企业播放的音乐大多是浪漫、抒情的小乐曲。快过年的时候，还会播放一些民族音乐，员工感觉非常开心。
建议二：绿色植物
企业在办公区做的另外一件事，就是在办公室全部摆放绿植，这也是我从国外学来的。我到美国，我问他们：“为什么办公室所有的装饰都是绿色的，他们说绿色能让人心情放松，安静。”我把这个观点借鉴过来。需要注意的是：这些植物千万不要自己养，要找个花卉公司，花一点小钱让他租赁下来，专门负责养殖。
另外还有打扫卫生这件事，让自己的员工打扫办公区的卫生是很笨的做法。我们过去也经常这样做，大家轮流打扫卫生，今天采购，明天营运，后天人资，由总经办进行督察。这样做的效率很低，浪费人力成本和时间成本。后来，企业改为请小时工打扫。一个小时工一天工时4个小时，企业大概一个月付800块钱，干一上午就走人，打扫的特别干净。企业的员工只要保持桌面别弄脏就行了，人资部根本就不用去督察。
建议三：咖啡间
