【来源：经济日报】

经过80载岁月的磨练，联合利华公司如今已经发展成为全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，并且也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。公司2008年全球销售额约405亿欧元，在100个国家和地区设有300多处分支机构，在全球范围内拥有6个全球研发中心、270个生产基地，总计拥有174000名员工。联合利华持有全球著名品牌400余个，产品销售范围覆盖150多个国家和地区。

　　《财富》杂志2009年世界500强企业排名结果显示，联合利华的年营业额为593亿美元，实现利润74亿美元，排名比上年前进了1位，为121位。有业内专家认为，联合利华取得上述佳绩得益于公司1999年提出的全球战略，即实施“增长之路”。其主要内容包括：简化企业内部经营管理和决策机制；与消费者建立更加广泛的联系；资金与技术向优势品牌集中；探索新的销售模式与分销方法；建立区域和世界级的产销、物流中心；鼓励创造具有特色的企业文化。此外，联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。

　　联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一是主要品牌的市场占有率和增长率；二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明，联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标，以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。

　　要为大众健美 首先自己“减肥”

　　在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留

　　核心品牌在整个公司销售的占有率超过90％

　　与大多数国际知名企业集团不同的是，联合利华自创建以来就同时存在两个母公司，分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自独立，并且股票分开上市交易，但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同，但董事会只有一个。就这样，联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。

　　随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断派生与繁衍，上世纪90年代初，一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时，产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因，企业陷入持续的低迷时期。据悉，当时联合利华的产品品牌多达2000余个。

　　费哲罗1996年出任联合利华的全球总裁后，即着手进行大刀阔斧的改革，关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中，逐步淘汰过时的老品牌，兼并和购买新品牌。主要做法有四条：一是“瘦身”。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家；2003年，联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留，改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品，如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％，到2008年的95％以上。二是创新。联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。三是收购。为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben&Jerry’s冰淇淋，23亿美元收购SlimFast食品，以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。四是企业内部改制。根据2005年2月10日公布的新组织架构，结束长期以来业务部门各自为政的局面，任命集团首席执行官和董事长，各地区公司总裁以及创新、营销、财务总监，强调统一联合利华的概念，进行统一的人事、办公以及财务运营管理。联合利华中国公司在1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，改