大商集团经过十几年的发展，由小到大，由弱到强，逐步成长为一个比较有规模的区域性的零售集团。到目前，大商集团已经在全国12个省、60多个城市设有大型店铺200多家，总建筑面积超过1000万平方米，从业人员达到22万人。2011年实现销售1100亿元，基本上形成了以辽吉黑为主的东北店网，以鲁渝京为主的华北店网，以川桂陕为主的西部店网。经过十几年的努力，大商集团从一城一店发展到今天的规模。下面我就大商集团创新发展的实践作一简单的汇报。

一、大商集团创新发展的原动力

创新就是变革，是深层次的变革。企业的创新，既有外部的推动力，也有内部的拉动力。

从外部推动力来讲，商业企业的创新是根据经济形势的变化，以及消费者需求的变化，对自身行为所做出的调整，这种调整激发了企业应变性的创新实践。而企业根据自身发展愿景和发展目标理想，以及企业本身条件，进行的自发性创新实践，则是企业创新的内部拉动力。

外部推动力反映出企业抓住机会的意识，内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践，之所以能够取得今天的成绩，正是源于我们对这两种动力的理解和把握。

1992年，大商集团母店——大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的的巨大变化，并抓住了由此带来的重大机遇，进行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集团在体制建设上，走在了中国商业企业的前列。同时，体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。

2008年，全球金融危机引发的新一轮经济危机，让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题，也正是这场经济危机，让中国近20多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。

大商集团作为百货行业的一员，意识到必须根据经济环境的变化和本企业的实际情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新，实现了逆势中的强势增长。销售额从2007年的502亿元，一跃达到了2011年的1110亿元，实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人。

如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力。

正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，我们收购了老字号百货，才又焕发出了更强的生机和活力，我们新一代的店铺，才能在全国多地开花，茁壮成长。现在我们正致力于新一轮经营模式的创新实践，目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。

二、大商集团创新发展的内容

主要体现在三个方面：一是创新发展途径；二是创新经营模式；三是创新管理体制。

（一）创新发展途径

主要采取了以下几个方面的措施：第一，兼并改造了店铺。大商集团跨地域开店以来，先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中，绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我国在计划经济时期建立起来的，都是一些传统的百货店，在当地都曾经有比较好的经营业绩，它们通常都会处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入，由于体制的原因，由于管理模式的落后，它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重，经营出现困难，甚至资不抵债。

这些老店的收购成本一般来说都比较低，通过整合与改造，可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事：

第一是重新定位。

1．重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内跟不上市场发展形势，在市场定位上、客户层面上和商品组成上都有问题，我们收购后，根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点，对这些商店重新进行定位，重新调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。

2．重新进行装修改造。按照我们自己的商号和每一个商号的具体情况进行装修改造。

3．引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设。通过这样的方法，使这些老店面貌焕然一新，业绩也有了飞跃式的提升。

第二是开发自建新店。

不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目。在这种情况下，我们通常也会采取自主开发新店的做法，而且适当自建一些项目，这也是商业企业经营安全的保证。

由于企业规模较大，社会形象较好，当地政府通常会看重我们在提升商业形象、增加税收、解决就业等方面所带来的积极作用，会主动要求我们开发新店。通过这样的方法，我们在部分城市开辟了十几家新店，形成了自主产权的现代化商业设施。这些店铺均选址在城市的繁华商业区，既形成了自己的优质地产，又带动了本地商业的提升。如2008年，我们在哈尔滨城市中心广场建造并开业了10万平方米的哈尔滨麦凯乐总店，汇集了LV、迪奥、爱马仕等国际一线品牌，极大地促进了哈尔滨商业的升级换代。

第三是租赁商业地产。

完全靠自主建店的成本很高，而且不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作，租赁他们的店铺，用我们的商号、商品和经营管理，塑造这些新的店铺形象。这部分店铺目前仍是大商集团开发新店的主要方式。它的好处是易于快速投入营业，迅速的扩大市场份额。2006年我们以每年1.4亿元的租金取得了郑州金博大三年经营权。这个租金合每平方米6元钱一天，金博大号称中原第一店，经营业绩非常好，市场地位很高，很受消费者的信赖。参与竞拍的企业也很多，但大家都没有想到，最后租赁费用会有这么高。当时很多人不理解，我们为什么要以高租金拿到这个店？我们通过这个店的支撑，在以后的五年时间里，我们在河南从无到有，到目前已经开出了30家店，进入了河南18个城市中的10个，今年我们在河南的销售额将超过百亿。以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。

此外，我们在店铺开发的主体上也进行了一些探索和创新。店铺开发主体最早是由总部统一开发，这在集团规模较小的时候还是可以的，但当企业发展一定规模以后，就会阻碍企业的发展速度。为了加快发展，我们采取了由总部、地区集团、有实力的单体店共同开发的策略，形成了多部类、多区域、复合式的发展。各个区域集团和大型成熟店铺也走上了规模扩张之路。比如抚顺地区集团，不但从抚顺百货大楼一个店，在当地开出了十家店，而且还走出了抚顺，在铁岭、丹东开发了两家新店，总部今年还批准了抚顺地区集团可以进入吉林的部分区域开发项目。还有像大庆、哈尔滨、郑州、成都等地区集团，也纷纷在各自区域内快速扩店，从而实现了总部地区多点发展、形成合力、快速开发新店的局面。

（二）创新经营模式

主要采取了以下几种方法：

1．多业态混合式经营。大商最早以百货起家，现在也是以百货店为主体，但我们并没有固守百货店这一单纯业态，而是坚持创新经营业态，在创新中提升，在提升中发展。现在大商集团已经形成了百货、超市、电器、商业地产、电子商务的一个链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后，独创的第八大零售模式，即多业态、多商号的混合式发展模式。

2．多商号细分市场。随着店铺数量不断增多，特别是在同一区域、同一城市内，多家店铺面对不同消费群体时，细分市场、明确定位，以一种名称和模式固定下来是非常重要的。

多年来，我们在百货业态上，逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号代表着现代高档百货店，汇集了LV等国际一线品牌，是大商集团的高档定位。新玛特商号代表着大型综合购物中心，面积一般在10万平方米左右，也可以更大，是汇集吃、穿、用、娱乐休闲为一体的一站式购物中心。千盛则是时尚流行百货店。老字号的商场，主要是收购各地的老百货店，改造为现代综合百货。

随着乡镇农村市场的迅速扩大，我们这近几年，还新创造了NTS商号，即新城镇购物中心，主要在一些发达的乡镇境内，让更多的人享受到现代商业文明所带来的成果。这样细分后，大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求，而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。

3．实行差异化经营。零售业不仅业态要细化，在同一城市、同一业态的店铺中也要实行差异化的经营，百货更是如此。由于扩张较快，大商在同一城市往往有多家店，为防止内耗，必须实施差异化策略经营，走定位多元化、经营差异化和专业化的道路，使每一家百货店与其他百货店相比，都有自己明确的定位和特色，确保其市场份额和市场竞争力。

比如在大连最大的青泥洼商圈，我们有6家百货店毗邻辐射，其中大连商场是老字号的现代综合百货，大连新玛特是15万平方米的综合购物休闲中心，麦凯乐大连总店是10万平方米的高档百货店，还有专门经营男士用品的大商男店，专门经营女士用品的大商女店。这样几个不同定位和特色的百货店，满足了这个商圈各个档次、各个层面的商品消费需求。

4．适时地建立统一采购体系。统一采购大商集团开展的比较早，但在具体业态的实施上，我们则采取了分步、分级、适时进行的策略。

大商集团从1996年还没有走出大连的时候，就开始做统一采购，当时我们是在家电商品上实行统一采购，而一直持续到现在。超市业态我们则是从成立初期开始，就严格的按照国际通用惯例，实行零采分离。而百货系统的统一采购，我们做的比较谨慎，主要的原因是百货类商品个性化差异、地区性差异比较大。而中国的地域比较辽阔，我们的店铺分布又比较广，很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购，而且即使做到了统一采购，也可能会出现一部分品牌并不适应当地需求的情况。因此，我们的百货统一采购是采取了分布分级来做的。

所谓的分部分级，就是集团总部统采一部分，地区集团统采一部分，店铺再补充一部分。集团总部统采的品牌约有150个左右，这些都是在全国范围内畅销的品牌，他们的地域性不强，在哪里都是受欢迎的，而且这些品牌进入了，一个百货店的商品框架就搭起来了，可以起到风向标的作用，代表着这个店的定位和档次。地区集团采购则是在一个地区内把重要的品牌集中起来，店铺补充的主要是当地受欢迎的，这样的分布分级实施的统一采购，使店铺更适应当地需求，也更受消费者欢迎。

除了在内容上抓住了统采品牌外，我们在统采的体系上也进行了创新，实施了集团招商采购的两级半管理体制，即集团总部为一级，地区集团为二级，店铺作为代理商。在分工上，总部整合集团力量，负责全集团统采品牌招商；地区集团负责整合地区力量，招商范围为本地区具有影响力和销售潜力的品牌；店铺作为半径，负责补充店铺特色的品牌。

最近，我们又对招商体制进行了创新，成立了三方共进、制衡式的招商管理体系，即由商品采购部门、总裁和合同业务审查委员会，三方独立开展工作，独立行使职权，既相互配合，又相互制衡，从而最大限度的形成合力，使我们的招商统采工作健康有序进行。

5．发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务。1994年大商集团收购了大连营收商场，后来又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品、副食品的自有品牌开发。最近，我们在法国等地收购了几个酒庄，开发自己的红酒品牌。现在大商的自有品牌有20多个大类、上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康、实用低价的品牌产品，不断扩大市场份额。

（三）创新管理体制。

在这一方面，我们主要采取了以下几种方法：

第一，实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在，连锁管理是可复制性的必要内容。为此，我们比较早地确立了现代化总部模式，以扁平化公司体制实行二级管理。大商集团现在没有实行三级管理，近两百多家店铺都是直接隶属于公司总部。我们不设三级公司，就是担心如果设了三级公司后，可能总部管理不能够直接到底，会引发一些问题。我们在集团总部设立职能本部，强化总部的调控职能，并设立各类专业委员会，实现本部的每个店铺的直接领导。

第二，区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下，为整合局部资源，发挥合力，根据不同地区的店铺发展情况，在一些区域设立了地区集团。这些地区集团是有条件的，基本的条件是一个区域要有超过10亿元的销售额，有5个以上的大中型店铺，有5000万元的年盈利能力。这个地区集团只是一个管理机构，不是一个经营单位，它是作为总部的派驻机构，代表总部管理这个区的所有店铺。通过这样的方法，既没有改变我们二级管理模式，又进一步加强了所在区域的连锁管理。

第三，强化制度建设。在经营管理过程中，我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验，也不断地总结我们自己好的做法，形成制度，在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52周计划管理法、品牌密度管理法、创立12法、三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、营销管理、招商管理、日常经营管理等方方面面的制度，通过这些制度，实现管理模式的复制，实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。

第四，实施人才战略。企业的发展，很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来，我们在人才发展战略上，坚持做到了以下几点：

1.店铺人才属地化战略。我们每进入一个城市，第一个关心的不是店铺如何，而是当地有没有优秀人才，收店先收人，建店先招人。实行属地化聘任，所用各级干部员工均来自当地，这些人最熟悉当地的消费环境，最贴近当地消费者，为大商的经营理念、导入大商的管理模式，能够创造出更好的业绩。

通过人才属地化战略，我们聚集了一大批优秀人才，这些人大多是当地一些政府官员和专业人士，他们对我们在各地的发展，起到了非常好的推动作用。

2.招贤纳士，实施高端人才国际化战略。我们对经营管理中的关键岗位管理人才，面向国内外公开招聘，吸引了美、英、日和台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。

3.大规模储备人才培养战略。从2001年开始大规模特招应届大学毕业生、研究生和留学生，至今已有3000多人，这些人，现已成为大商集团的骨干力量，数百人已经走上了各级领导岗位。

通过这三种方法所聚集的优秀高素质人才，已经成为大商集团创新实践的主要智慧和主要推动者。

面向未来，我们也制定了新的发展规划，主要目标是到“十二五”末，实现过一进二、过二进三、过三进六，即销售收入超过1000亿元，达到2000亿元，大型店铺数量超过200家，达到300家，利税额超过30亿元，达到60亿元。我们将积极进行新的创新实践，进一步加快发展步伐，早日实现我们的发展目标。(大商集团总裁 吕伟顺)