【来源:市场报】

　　在呼和浩特，几乎没有人不知晓牛根生。牛根生与他创造的蒙牛品牌，随着乳香飘飘，从草原走向了大江南北。２００６年８月８日上午，中国改革开放２５年以来最隆重的品牌评选活动在北京人民大会堂三楼金色大厅隆重揭晓。蒙牛、海尔、联想等企业获得“中国２５大典范品牌企业”大奖，蒙牛集团董事长牛根生与张瑞敏、柳传志等人获得“中国２５大功勋品牌人物”大奖。

　　认清品牌的“三大死穴”

　　有利于保护品牌

　　“凡事，只要把死都想清楚了，你就能活得明白。”一个品牌也是这样，知道什么是死路一条，也许就能杀出一条活路来。这是牛根生常说的一句“名言”。

　　上个世纪８０年代初，日本经济学家小宫隆太郎考察中国后，曾经宣布过一个让世界震惊的结论：中国没有企业。之后的２０多年，中国夜以继日、快马加鞭，诞生了太多的企业，可是也死掉了太多的品牌。

　　这些“品牌先烈”，有的个头比蒙牛还大，牌子比蒙牛还响，可是它们死了。所以，牛根生认为，对于办企业的人来说，“天字第一号”的任务是怎样保证品牌不死，只有在寒风里岿然不动、冰雪里照样发芽，春天里你才有机会成为最美的那一枝。

　　按照牛根生的观点，品牌有３大“死穴”，跳出来就活，跳不出就死。

　　死穴之一

　　只重有形资源，不重无形资产

　　市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪一个？牛根生认为，当然是会说话的那个。广告与新闻就是产品的“嘴巴”。古往今来，会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。

　　假如给你１０００万元办企业，你准备怎么花？相信９０％的人会把９０％的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上，而用到品牌和宣传上的钱大概不会超过１０％。

　　牛根生认为，无形资产的意义大家都知道，但“背会”不等于“体会”，“知道”不等于“得到”，“会说”不等于“会做”。

　　牛根生办企业首先是从无形资产入手。企业使命、理念、愿景，都是在公司正式创立前确定的。１９９９年总共筹措１０００万元，我们拿出１／３的钱，也就是３００万元开始做品牌。４月份出产品，２、３月份筹划宣传，６月份品牌形象就出现在中央电视台的荧屏上。

　　古时候的企业，走一步喊一嗓子，这是徒步走的企业；现在的企业，电视网络一播，全世界都知道，这是飞起来的企业。坐着没有机会，走着有一个机会，飞起来至少有两个机会。实际情况如何呢？牛根生认为，我们成千上万的企业还在走，舍不得飞。舍得花钱买机器，舍不得花钱做品牌。

　　实际上，百年之后，一个企业能剩下什么？厂房破了，机器旧了，人也到了另一个世界，真正能留下的东西，其实也就是品牌。

　　死穴之二

　　只重自我利益 不重生态平衡

　　牛根生把企业比作一个生态圈，而生态圈里方方面面的利益都得照顾到。如果某根链条断了，生态圈就没法再循环下去了。

　　世界上没有完美的企业。但是，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不称其为问题；当发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。

　　大问题出在哪儿？牛根生认为，就出在生态失衡上。有的问题来自内部，股东地震、员工怠工、团队内讧；有的问题来自外部，供应商不供货了、银行不贷款了、政府不支持了、媒体不友善了……对于一个生态失衡的企业来说，只要有一根导火索被点燃，爆炸声就会此起彼伏，蝴蝶效应、连锁反应在这里表现得淋漓尽致。

　　蒙牛成立至今，蒙牛人在墙上一直挂着这样一段话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”牛根生把企业比作一个生态圈，这个生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。

　　在维护企业内部的生态平衡方面，蒙牛是下了苦功夫的。牛根生举例说，比如，蒙牛有两条硬性规定，一条是中高层管理者的直系亲属不能进企业，非直系亲属进了企业也要进行备案，防止企业家族化；另一条是关于“经营人心”的，在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的，这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……也就是说，只准向下经营人心，不准向上经营人心，谁违规谁就会受到处分。

　　牛根生说，他在总裁岗位上的时候，每年红利、年薪的８０％都给众人花了。２００５年，他又把自己和家人在蒙牛所持的全部股份都捐了，这些股份的市值今天已经涨到１５亿元。全部用于与奶业有关的公益事业。

　　如果问蒙牛的生态平衡为什么维护得比较好，那首先是因为牛根生对自己比较狠！在待遇上，他不敢超过副手：住房不如副手的阔，轿车不如副手的贵，办公室不如副手的大，工