在即将过去的2012年，连锁零售企业的销售增幅下降，低于社会消费品零售总额的增幅已成定局，这是从2000年协会开始发布连锁百强以来首次发生。

前三季度,社会消费品零售总额同比增长14.1%，商务部监测的重点零售企业销售额同比增长8.2%，据协会做的连锁百强的调查，平均增幅低于10%。

连锁零售企业发展速度减缓，这已经是一个不争的事实。如何适应新的节奏，实现增长方式的转变，是面临的最大挑战，也是业界最关注的话题，为此本次大会的主题确定为“点燃再增长的新引擎”。

一、 零售业增长环境发生深刻变化

我国的连锁零售企业从起步成为流通领域中的主导力量，仅仅用了20年的时间，这是由多方面的因素构成的：一是由特定的、高速增长的经济发展阶段造成，这期间城市化进程加速，消费升级，地产增值；二是连锁经营作为新的经营模式进入零售业，处于由起步到成长的快速增长期，基数低，增长空间大；三是竞争环境比较宽松，市场中有大量的机会，企业都有较大的生存空间；另外，在粗放管理和宽松环境下，企业可以较多依赖通道费用、沉淀资金支持快速发展，也成为企业利润的重要来源。

但在最近几年中，这些推动因素发生了深刻的变化：

1.经济增速减缓，消费明显不足。中国经济第三季度增长7.4%，连续七个季度下滑。一些专家认为，中国经济增速可能会进一步放缓，且持续时间也可能比预期要长。10月初，国际货币基金组织（IMF）将今年中国经济增长的预期由8%下调至7.7%。在经济下行的预期下，消费者的支出金额和支出都发生了变化。

2.竞争日趋激烈，局部市场饱和。从地域上看，在一二线城市，有的业态已经饱和或趋于饱和。从渠道方式看，厂商自建渠道、电子商务、团购等，对原有渠道都有分流影响。连锁企业中，单店亏损的比例在增加，有的企业还出现了区域性的亏损。

3.人口红利消失，成本大幅上涨。一方面零售业的人工成本大幅提高，另一方面流失率居高不下。协会对今年69位超市业态的金牌店长所在门店进行统计，2011年同比2010年人工成本增长19%；今年上半年同比增长15%。不断增长的人工成本和租金成本是企业的刚性成本，企业迫切需要更大的盈利空间来弥补这些成本。

二、转变增长方式，在“改”、“练”、“创”上下功夫

、际大7也张企业对市场判断和价格控制的失灵，企业的核心经营能力丧改，就是要改变现有的经营模式和盈利模式。联营是百货的主要经营模式，协会的《百货店自营自营》调查显示，企业经营者认为自营可以起到提高核心竞争力、提高顾客忠诚度、改善毛利水平、降低交易费用等方面的作用。但目前，资金占压力大、分销体系难以突破、买手等专业人才缺乏、利益再分配阻力较大等是自采自营面临的主要问题。因此，开展自采自营的能力应及早培养，循序渐进。

代销是超市的主要经营模式。代销的主要问题是对库存不负责任，由此产生供应链上大量成本的浪费。通道费用、物业出租利润、投资收益、预付卡沉淀等成为企业利润的重要来源，而依靠商品差价直接经营所获得的利润比例在不断下降。从长远看，不看重商品经营，必然导致企业对市场判断和价格控制的失灵，企业的核心经营能力弱化，由此也影响零供关系的和谐，同时内部腐败滋生，企业的可持续发展会逐步丧失基础。

大部分企业都认识到现有经营模式必须要改变，自采自营、买断经营、自有品牌将会成为企业的核心竞争力，2007年连锁大会上就提出这个问题进行了辩论，逐步形成了行业的共识，一些企业在积极的探索，但从行业整体来看改变并不大。

河北信誉楼、湖北富迪等企业在这方面都做了很多有益的探索，在当地市场都有较强的竞争力。他们的主要经验：第一，练好内功。一方面，从服务顾客角度，做好会员管理。零售业的根本是了解顾客需求，满足顾客需求。锁定自身的会员，开展有针对性的服务，是实现差异化的重要手段。目前，大部分企业建立了会员管理系统，但存在诸多主要问题，如重发卡轻管理、会员信息不完整、数据挖掘不深入、数据利用不充分等。做好会员管理，首先要保证会员数据的准确性，在此基础上开展数据挖掘，并根据分析结果开展低成本、高效率的针对性营销，通过精确营销、会员专享等，提高会员忠诚度。例如，王府井百货、金鹰百货等企业，已有上百万会员，会员的消费额占企业总销售额的50%左右。物美以会员商品和会员红利的形式，让会员享有多种商品的专属会员价，以及多种积分换礼计划，给消费者实实在在的利益。另一方面，从商品角度，要做好品类管理。行业开展品类管理已有多年，但近期有遇到瓶颈、无法深入的现象。主要表现在，零售商对品类管理的系统性认识不足、品类技术没有新突破、零售商动力不强、零供合作不充分、投入产出不清晰等。品类管理既不是单纯几个节点的工作，也不是一项能够短期见效的工作，需要多方协调，需要长期不懈。企业应更好地利用现有数据，结合会员信息、销售数据等进行深入分析。

津工超市在业务实践中，创造了品类价值指数的作法，即通过公式来进行品类毛利额与门店资源成本的比较，得出品类价值指数>1、=1、<1三种情况，以此来判断品类的贡献。

第二，创新经营。消费者的变化是创新业态的根本动力，当前消费整体升级，但差异明显；消费者掌握更多的市场信息，也面临更多的渠道选择；消费者更加注重商品品质和服务质量。企业需要通过创新，来找到和满足他们的需求。

一是外延的创新，即拓展新市场，开发新业态。目前，零售企业一方面深入三四线城市，以适应当地消费者的业态开展经营，取得了较好的效果。例如，步步高瞄准三四线市场，在购物中心业态加大投入，净利润同比增长33%，前三季度累计新开门店12家。另一方面，在生鲜超市、社区超市、电子商务等细分业态方面都开展了积极的创新。例如，苏宁易购在电子商务方面走在了前面，目前已经打造成为综合性网购商城，2011年实现年销售额59亿，2012年将会有更大的增长。

二是内涵的创新，即优化流程、创新管理，改进技术。随着盈利模式和经营模式的改变，流程的优化和再造成为必然选择。零售企业前期在开店方面投入较大精力，这使得通过创新管理产生效益成为可能。而技术总是能够推动管理的进步和流程的优化。例如，华润万家应用基于移动商务的新型供应链管理系统，订单满足率达到95%。

三、点燃“新引擎”的三点建议

1. 开展更加丰富多彩、有文化内涵的促销活动，点燃“销售引擎”。

去年的连锁大会，协会提出了节日民俗文化商品开发的这一倡议， 2012年协会相继组织了“中国传统节日促销季”元宵、端午和中秋的促销活动。以端午促销为例，活动从6月17日启动，持续一周，近20家零售会员单位4000余家门店共同参与，参与门店的销售额平均有20%以上的增长。

下一步，协会将继续加强研究传统节日的文化内涵，以及承载文化内涵的产品，并进行推广、宣传，为宣传民族的传统文化，也为市场的繁荣做一些贡献。

2.以减少退货为切入点，点燃“效率引擎”。

退货管理牵一发动全身，它是检验供应链效率的关键指标。目前行业普遍存在“订货盲目退货随意”的问题，特别是节日和促销期间，大进大退，造成多方面的问题，如供应链效率低下、仓储物流等大量成本浪费、零供关系不和谐等，对食品的保质也非常不利。协会2012年工商关系调查显示，零售企业对经营压力重视程度中，库存管理问题仅次于成本压力。

大量退货的根源，除食品安全问题外，既在于代销为主的经营模式，也在于因供应链信息不透明而导致的盲目订货，同时与订货人员的专业程度也有很大关系。减少退货，要提高相关人员的职业操守，建立更为严谨的订货和退货流程，对现有相关岗位的考核机制也应相应进行调整，确立合理的SKU数量和合理的货架结构，避免为收取通道费用而导致SKU过多过滥。另外，供应商也需要加强支持，建立合理的补偿机制。

协会建议，企业在现有的基础上，2013年退货数量减少20%。协会也将制定《退货流程规范》，推动全行业降低退货率的行动。

3.完善员工激励机制，点燃“机制引擎”。

作为劳动密集型企业，人的因素对零售企业绩效的影响越来越大。目前企业在人力资源方面普遍面临的问题是，中高端人才供应不足，基层员工流动性大。去年大会，协会提出了“提高员工福利，大年初一休假或缩短营业时间”的倡议，得到了步步高、永辉、兴隆百货、津工超市、超市发、胖东来等企业的响应，有的企业还把休假或缩短营业时间扩展到端午、中秋等节日，得到员工的好评，增加了员工的忠诚度。

凝聚力和忠诚度的建立，在于企业要建立一套完善的激励机制，既包括长、中、短等不同期限，也包括高管、员工等不同层级。通过激励机制，把员工利益落在实处，让员工共享企业发展成果。大润发、兴隆百货等公司的激励机制对提高员工忠诚度、改善服务质量起到了很好的效果。

协会建议，不论是国有企业、上市公司还是民营企业，都应尽快完善中高层的股权激励机制。这也是企业持续稳定发展的动力。