【来源：经济日报】

近日，青岛啤酒“动作”频频，引人注目。9月1日，位于青岛本部的二厂正式启动了20万千升纯生啤酒的改造扩建项目。8月31日，彭城公司举行搬迁新建40万千升工厂仪式。8月28日，青啤董事会确定在山东章丘新建40万千升生产基地的项目。三个项目总投资高达8.36亿元，新增产能达90万千升。这些项目完工后，青啤年啤酒生产能力将达到600万千升。

在沉寂5年之后，青岛啤酒踏上了新一轮的扩张之路。

扩张模式悄然转型

如果说过去的扩张模式具有“先有工厂后有市场”特点的话，此轮扩张则是典型的“先有市场后有工厂”。这是青啤此轮扩张与过去质的区别。

1998年，青岛啤酒确立了以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，率先在全国掀起了购并浪潮。充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了上海、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖等地的近40家啤酒生产企业，走上了低成本扩张的规模经济之路。

虽然此时青岛啤酒的扩张是“先有工厂后有市场”式的，但当时这种模式却是非常正确的战略选择。当时，小型啤酒企业纷纷亏损；同时洋品牌啤酒由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高等四大症结，出现了“水土不服”，有90%以上出现了巨额亏损，开始纷纷撤退，且大多数洋啤酒都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业10强的大啤酒公司。这正是本土强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。青岛啤酒正是抓住了这一千载难逢的良机，在短时间内完成了国内市场的战略布局。青岛啤酒也从30万吨的产量迅速增加到300万吨。

第一轮扩张基本结束后，青啤工作重心开始由外部并购转为内部资源整合，由外向型的扩张转为内涵式的发展，更加关注于资产的效率，更加关注于市场终端。这种内涵式发展道路也是青啤扩张模式转变的深层次原因。它自然而然地使青啤形成了“先有市场后有工厂”的扩张策略。

上述三个工厂的建设，都体现了这一模式的特色。青岛啤酒二厂的扩建，是因为纯生啤酒的供应缺口很大，甚至出现了经销商在工厂门口排队等酒的场面，同时，纯生啤酒在美国也深受青睐，两个月销量就达到50000箱。正是这种市场的需求，才促成了青啤二厂纯生啤酒扩建工程的上马。

章丘生产基地建设同样是因为市场的红火。几年来，青啤已经占据了济南市场中高档啤酒60%以上的市场份额，其中崂山啤酒的销售快速增长，按照目前的销售情况，青啤迫切需要进一步增加产能，以满足市场需求。

6年前投产上市的彭城啤酒，不仅在所在地打开了市场，进入江苏省著名商标之列，在青啤公司内部，也被列为包括“青岛啤酒”在内的六大核心品牌进行重点培育。随着市场规模的不断扩大，彭城啤酒突破现有工厂限制，重新选址建新厂刻不容缓。

新模式更具竞争力

业内专家认为，青啤这种新的扩张模式，将成为中国啤酒业扩张的新坐标。它意味着整个中国啤酒业的增长方式将开始发生质变。

综观两种扩张模式，可以说，第一种扩张模式主要是基于资本、品牌、本土优势的增长方式，在当时，这种方式是极为有效的。而第二种增长方式则是基于核心能力的增长方式，它需要的是企业在战略、文化、管理、技术、人才、网络的综合优势，是一种不可复制的能力，是中国企业真正成为国际化企业必须具备的能力。

青岛啤酒5年的沉寂正是在锻造这种能力。青啤迅速把企业重心从规模扩张转移到人才、管理、技术、网络、品牌、文化等方面，如建立事业部、在子公司推行青啤的管理模式和企业文化、抓质量、强调财务控制等等，收效巨大。内部整合的最重要环节――――管理被提到了前所未有的高度，青啤重金聘请洋专家，提供全方位的管理咨询，并开始实施“战略管理”概念，即总部是战略发展和资源配置中心，突出战略研究和宏观调控；事业部是区域管理中心和利润中心；生产厂是质量和成本控制中心等等。与AB结盟后，青啤更是引入了AB的战略管理、品牌整合、口味一致性、人力资源的激励机制等四大支持，完善管理机制。

最近，青啤公司总裁金志国又提出了“三位一体”的营销模式，这也将是青岛啤酒未来10年的商业模式，“三位一体”是将产品销售、品牌传播和消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割。正是这些核心能力的锻造，青啤才水到渠成地形成了市场拉动型的企业发展模式。

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